„New Organizing“ als Intervention

Torsten Groth, Gerhard Krejci, Stefan Günther 

Nachdem wir eine Übersicht zum Projekt „New Organizing“ gegeben haben, setzen wir die Reihe fort mit einigen grundlegenden methodischen Überlegungen. Wie im Startbeitrag erwähnt, kommt in den Fallstudien der Autor:innen eine „funktionale Methode“ zur Anwendung. Nicht wertend wird gezeigt, wie in den jeweiligen Fallbeispielen „agile Intervention“ praktiziert wird und welche die beobachtbaren organisationalen Auswirkungen sind.

New Organizing – Empirie trifft Theorie

Was passiert, wenn größere Unternehmen Konzepte der Organisationsgestaltung einführen, die gerade im Trend liegen? – Mit Blick auf den Abschluss unseres gleichnamigen Forschungs- und Buchprojekts laden wir ein zu einer Expedition in die Welt des „New Organizing“. Wie auch im Herausgeberband werden die Beitragsautor:innen regelmäßig  – bis zur Veröffentlichung im Oktober – Einblicke in die Innenwelt von Konzernen und größeren Organisationseinheiten geben, die sich mit der Einführung neuer, „agiler“ Methoden bis hin zu neuen Organisationsformen befassen. Ergänzend werden Theorie- und Forschungshintergründe präsentiert und vor allem Ausblicke gegeben, worauf Führung und Beratung zukünftig zu achten haben, wenn sie neue Organisationsansätze parallel zu vorhandenen Konzernstrukturen wirksam einführen möchten.

Dieser Blick auf Organisation ist unterlegt mit der Prämisse, dass im Zusammenspiel von neuen Organisationsformen und weiterhin vorhandenen „klassischen“ Organisationsstrukturen Paradoxien auftreten. – Hierzu im Vorausblick auf die umfangreichen empirischen Befunde im Herausgeberband ein paar Stichworte:   

Der Fokus auf „Organisation als soziales System“ wurde im Projekt für hoch relevant erachtet: Viele neue Ansätze stammen aus dem Projektmanagement und fokussieren mit diesem Ursprung stark auf Teamprozesse und Interaktionsgestaltung, weniger jedoch aber auf die Einbettungen in gewachsene Organisationsstrukturen und -kulturen. In unseren Fallstudien interessiert „New Organizing“ immer im Kontext der Organisation. Dieser Schwerpunktsetzung liegt die Prämisse zugrunde, dass erfolgsrelevante Kriterien erst dann in den Blick kommen, wenn man über die face-to-face-Koordinierung hinausgeht. 

Aber, wie kann man Organisationsphänomene erfassen und was heißt „Kontext Organisation“? – Das folgende Ablaufschema gibt eine Übersicht (und dient im Buch als Grundlage für die Darstellung und Zusammenfassung in den Fallstudien):

Kreislauf tiefgreifender Veränderungen am Beispiel von „New Organizing“

In sechs Schritten ist u. E. „New Organizing“ zu erforschen. Diese Kreisdarstellung ist hinterlegt mit grundsätzlichen Ideen, wie „Neues“ (das muss nicht unbedingt „New Organizing“ sein), bestehende Formen des Organisierens irritiert und Wirkung erzeugt:

1 Kontext der Organisation

In jedem Fall ist relevant, in welchem wirtschaftlich-gesellschaftlichen Umfeld die erforschte Organisation aktiv ist und mit welchen internen Strukturen diese versucht, am Markt zu bestehen. Hier geht es vor allem um sich wandelnde Anforderungen getrieben durch Markt- und Technologieentwicklungen, die als Kontext für das Einführen von den neuen Formen des Organisierens für relevant erachtet werden. 

2 Anlass für Veränderung

Des Weiteren gilt es, den Anlass für „New Organizing“-Aktivitäten darzustellen: Für welches wie wahrgenommene Problem wird „New Organizing“ als Lösung (i. S. einer funktionalen Methodik) gesehen? -Hierbei interessiert vor allem, ob die neue Organisationsidee als Versuch beschrieben wird, um ggf. auf existenzbedrohend wahrgenommene Veränderungen der Organisationumwelt zu reagieren, oder aber ob andere Zwecke damit verfolgt werden.

3 „Orte“ der Veränderung

Aufbauend darauf rücken die konkreten „Interventionsorte“ in den Blickpunkt. Wo wird „New Organizing“ wie in der Praxis umgesetzt? Auf welchen Ebenen wird bei der Umsetzung angesetzt? Es stellt sich die Frage, ob und wie ein Zusammenspiel von Organisation, Interaktion, Führung und Beratung bei der Einführung von „Neuem“ gedacht wird und wie dies konkret erfolgt.

4 Praxis der Veränderung

Vertiefend zur Interventionsebene ist darauf zu achten, wie Veränderung gehandhabt wird. Hier sind mehrere Aspekte von Relevanz: Vollzieht sich Wandel „bottom-up“ oder „top-down“? Wird „New Organizing“ für punktuelle Optimierungen verwendet oder wird ein größerer, struktureller organisatorischer Umbau vorgenommen? Ist Veränderung „episodisch“ oder „kontinuierlich“ (vgl. Weick/ Quinn) angelegt?

5 Konfliktmuster und Paradoxiebearbeitung

Unter der Prämisse, dass es erwartbar zu Konflikten kommt, wenn neue Organisationsformen auf bestehende Organisationsstrukturen treffen, ist es hilfreich, mit einem Paradoxiekonzept zu arbeiten. In der Praxis kommt es selten dazu, dass ein neuer Organisationsansatz die gewachsenen Strukturen und Prozesse ablöst. Vielmehr treffen zwei gegensätzlich Vorstellung „richtiger“ Organisation aufeinander. Wie wir der paradoxe Konflikt gelöst? 

6 …wie weiter? 

Das Schaubild ist bewusst kreisförmig angelegt. Wer sich auf das „New“, auf das „Organizing“ und auf Paradoxiekonzepte einlässt, muss akzeptieren, dass Wandelprozesse und Problemlösungen nie beendet sind. Darum sollte in der Praxis  – in Fallstudien, wie auch in jedem Wandelprozess – aufgezeigt werden, wie es weitergeht, welche neuen Paradoxien erkennbar werden, welche „Lösungen“ sich als problematisch erweisen etc.

Eine generelle Erkenntnis des Projekts „New Organizing“ besteht darin, dass der Fokus auf „Organisation und Paradoxien“ hilfreiche Erklärungen liefert, um (Konflikt-) Dynamiken besser erfassen zu können, mit denen viele „agile Initiativen“ in der Praxis zu kämpfen haben. Dieser Fokus erklärt Spaltungstendenzen in Teams und Organisationen, macht deutlich, warum „Insellösungen“ präferiert werden, oder auch warum Führung zuweilen oszilliert zwischen „alter“ und „neuer“ Welt, bzw. ein scheinheiliger Umgang mit dem „Agilen“ gewählt wird.

In den Folgebeiträgen steigen wir ein in die Empirie von „New Organizing“. Die Autor:innen geben Einblicke in die von ihnen untersuchten Fälle.

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Der Inhalt dieses Beitrags ist entnommen aus:   

Groth, T. Krejci, G., Günther, St. (2021): „New Organizing – Empirie trifft Theorie”. In: Dies (Hrsg.): New Organizing. Wie Großorganisationen Agilität, Holacracy & Co. einführen – und was man daraus lernen kann. Heidelberg: Carl Auer – im Erscheinen

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Das Buch „New Organizing. Wie Großorganisationen Agilität, Holacracy & Co. einführen – und was man daraus lernen kann“ erscheint Anfang Oktober 2021 im Carl-Auer Verlag. Vorbestellungen sind hier möglich. Am 1. Oktober 2021 findet außerdem unsere Tagung zum Buch in Berlin statt. Weitere Informationen gibt es hier.