Think tank, Fallberatung und Mehrhirndenken zwischen Theorie und Praxis

Stefan Günther

Wer kennt es nicht: Man steckt tief in einer inhaltlich komplexen Problemlage mit einigem Konfliktpotential, man ist selbst limitiert durch die eigene Involviertheit, die Zeit drängt und die eigenen Gedanken formen sich zum Tunnelblick. Und man stellt sich die Frage, wie und mit wem man seinen Blick erweitern und Bewegung erzeugen kann.  

In solchen Situationen bietet sich ein Beratungsformat an, das in sehr kurzer Zeit durch koordiniertes „Mehrhirndenken“ viele wertvolle neue Impulse erzeugen kann. 

Einige Trends beschleunigen diese Entwicklungen: Bei unseren Kunden setzt sich die Erfahrung durch, dass sich mit einiger Übung und Methodik auch anspruchsvolle Problemlagen digital erfolgreich mit geringem Aufwand bearbeiten lassen. In unserem Beraternetzwerk eröffnen sich neue Möglichkeiten, gezielt und vollkommen ortsunabhängig Erfahrung und Wissen für ein Beratungsanliegen zu kombinieren. 

Wir haben in letzter Zeit für unterschiedliche Anliegen solche Formate erfolgreich anwenden können. Unsere wichtigsten Erkenntnisse möchten wir hier vorstellen und zur weiteren Nutzung anregen. 

Unsere Erfahrungen im Überblick

Welche Anliegen kommen in Frage?
Führungskräfte und Berater:innen fragen beispielsweise nach einem Sparring zu Konzepten, zu Designs für erfolgskritische Veranstaltungen, Beratung zu Konflikten und Spannungen in Projekt- und Leitungsteams, zu organisationalen Gestaltungsfragen oder ambivalenten Entscheidungssituationen.

In einer ersten Kontaktaufnahme gilt es, das Anliegen in seinem Kontext zu sondieren und Varianten eines maßgeschneiderten Vorgehens zu erörtern:

Wie lässt sich das Problem erfassen, welche Bedeutung und Dringlichkeit besteht, wie hoch ist die Bereitschaft für einen kollektiven Beratungsprozess?

Ist die Beratung einer Einzelperson oder eine erweiterte Konstellation für die Beratung erfolgversprechender? Welches Vorwissen ist nötig, welche Informationen oder Unterlagen ermöglichen den Berater:innen einen schnellen Einblick? 

Wie wird Vertraulichkeit sichergestellt?
Bei der Zusammensetzung des Beratungsteams empfehlen wir, eine möglichst kleine Zahl geeigneter Personen – wir halten drei Berater:innen für optimal – mit methodischem, theoretischem und praktisch-branchenspezifischem Know-How zusammenzustellen. 

Was den zeitlichen Umfang betrifft, haben wir gute Erfahrungen sammeln können mit einer Dauer von 2-4 Stunden, besonders bei längeren Varianten unterbrochen durch eine Pause, in der sich das Beratungsteam kurz absprechen und die Präzisierung von Empfehlungen koordinieren kann.

Im Beratungsprozess geht es dann in der Moderation darum, mit der aufmerksamen Trennung erkundender, hypothesengeleiteter und bewertender Dialogphasen einen Raum zu schaffen, in dem Neues entstehen und Akzeptanz finden kann. Nach einigen öffnenden und schließenden Schritten geht es zuletzt um die Auswahl erfolgsversprechender Handlungsoptionen, die auf Wunsch des Kunden bis hin zu konkreten Umsetzungsempfehlungen in oder auch nach der Beratungssitzung ausgearbeitet werden können.

Eine fortlaufende Visualisierung der Schritte und Beiträge mit geeigneter Software ermöglicht es, unmittelbar ein kommentiertes Protokoll zur Verfügung zu stellen. 

Im abschließenden Kundenfeedback klärt sich, ob und in welcher Form weitere Unterstützung gewünscht wird. 

Zwei konkrete Beispiele

In einem internationalen Technologiekonzern droht die Abwertungsspirale zwischen einem Vorstandsmitglied und dem verantwortlichen Leiter einer Querschnittsfunktion zu eskalieren, neben einem inhaltlichen Patt steht eine Trennung im Raum. In der Beratung des Einheitsleiters kommen alternative Hypothesen zu den Interessen der Beteiligten in den Blick und bisher unbeachtete Lösungen entstehen im Zusammenspiel der Perspektiven. Der Kunde entscheidet sich dafür, die Vielfalt bisher ausgeblendeter Anregungen selbst zur konkreten Umsetzung zu bringen und berichtet einige Wochen später von einer beide Seiten zufrieden stellenden und glaubwürdigen Klärung. Sein Feedback: 

„Nie hätte ich gedacht, dass ein konzentrierter, empathischer und professioneller Außenblick so schnell und tief in meine Szenerie einsteigen und mich beraten kann“

„Machen Sie unbedingt ein Produkt daraus, ich empfehle Sie intern gerne weiter“

Eine Kooperationsgemeinschaft im Beschaffungswesen arbeitet auf Basis eines ausdifferenzierten Kooperationsmodells in einem hochdynamischen Umfeld. An der Spitze dieser Gemeinschaft repräsentieren zwei privat befreundete Geschäftsführer die beiden Gesellschaften. Unter anderem entsteht Verwirrung in den nächsten Ebenen zur Frage, inwieweit diese Beziehungsdynamik in den sich immer wieder aktualisierenden Interessengegensätzen der beiden Gesellschaften angemessene Lösungen verhindert. In der moderierten Reflexion mit den beiden Geschäftsführern entstehen Lösungen auf verschiedenen Interventionsebenen wie z.B. eine tiefergehende, gemeinsame Kommunikation zu Strategie und Change, transparenterer Umgang mit den natürlichen Interessengegensätzen, differenzierte Partizipation von Mitarbeitenden der nächsten Ebene in kritischen Entscheidungsprozessen, paritätische Besetzung von Schlüsselpositionen in den erfolgskritischen Verhandlungsprozessen. Das Feedback eines Geschäftsführers nach einigen Wochen:

„Wir haben ein großes Paket von Anregungen mitgenommen, die wir jetzt sukzessive diskutieren, ausarbeiten und in die Umsetzung bringen, das war sehr hilfreich!“

„Wir werden uns wohl wieder mal melden und anschließen an diese Erfahrung – die Theorie hinter den unerwarteten Anregungen hat mich neugierig gemacht“ 

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Wir freuen uns über Ihre Anregungen und Feedback!