Der Designprozess von Entscheidungen nach Horst Rittel

von Timm Richter

Die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden – im psychischen Erleben des Individuums und sowie in sozialen Systemen – ist faszinierend. Die Reflexion solcher Entscheidungsprozesse kann die Wahrscheinlichkeit erhöhen, mit getroffenen Entscheidungen zufriedener zu sein. In seinem lesenswerten Text „Urteilsbildung und Urteilsrechtfertigung“ (1977) bietet Horst Rittel eine sehr präzise Analyse der Paradoxie des Entscheidens und den Umgang mit ihr. Der Anlass des Textes ist zwar die spezifische Frage, wann ein juristisches Urteil innovativ ist, jedoch lassen sich viele Anregungen für einen gelingenden Umgang mit generellen Entscheidungen ableiten.

Porträt Horst W. J. Rittel, Fotograf Wolfgang Siol, 1958 © HfG-Archiv Ulm

Kritik an »klassischer« Entscheidungstheorie

Rittel beginnt seine Beobachtung der „‚Logik‘ des Urteilens“ mit einer Rekapitulation der klassischen Entscheidungstheorie. Dort wird eine Entscheidung dargestellt als die Auswahl aus (1) alternativen Handlungsmöglichkeiten (der Lösungsraum), die (2) durch Zwänge (Constraints) geschaffen und eingeschränkt werden und (3) Konsequenzen zur Folge haben. Die Alternativen mit ihren Konsequenzen werden (4) mit einer Bewertungsfunktion bewertet, so dass anhand (5) eines Entscheidungskriteriums dann die Auswahl erfolgt.

Die Entscheidungssituation – so die Annahme der klassischen Entscheidungstheorie – kann durch die „Zutaten“ (1)-(5) bereits so stark eingeschränkt werden, dass die beste Lösung dann „nur noch“ berechnet werden muss. Rittel stellt fest, dass diese Zutaten in Entscheidungsprozessen eine wichtige Rolle spielen und bearbeitet werden müssen, aber die klassische Entscheidungstheorie wenig dazu sagt, wie sie zu diesen »Input-Daten« kommt – obwohl genau dies das Entscheidende im Entscheidungsprozess sei. Süffisant bemerkt er:

Es ist nicht übertrieben zu behaupten, daß diese Theorie mit ihren Methoden erst dann einsetzt, wenn die Schwierigkeiten des Entscheidens bereits überwunden sind, wenn die schwerwiegenden Entscheidungen bereits gefällt sind, wenn es « eigentlich » nichts mehr zu entscheiden gibt.

Wir können die Zutaten durchgehen, um zu erkennen, dass sie hoch voraussetzungsvoll sind und bereits ganz viele Entscheidungen bzw. Urteile enthalten, die alle auch anders hätten getroffen werden können.

  1. Handlungsmöglichkeiten. Sie wurden entschieden. Es kann immer noch andere geben, z.B. durch eine andere Kombination der bisherigen Ansätze oder auch Out-of-the-box Ideen
  2. Constraints. Über sie wird geurteilt. Wie z.B. sind Regeln auszulegen, welche Aspekte sind einzubeziehen, welche Kontexte kann man ausblenden? Contraints werden vom Entscheider gesetzt bzw. in einer interpretierten Form angenommen.
  3. Konsequenzen. Auch hier, wo schaut man hin? Wie weit soll man Auswirkungen auf welche Stakeholder berücksichtigen, und welche kausalen Zusammenhänge werden überhaupt angenommen, z.B.: erzeugt im Wirtschaftskontext das Angebot die Nachfrage oder die Nachfrage das Angebot? Erklärungsmodelle sind eben nicht objektiv gegeben, sondern durch Beobachter (Entscheider) konstruiert.
  4. Bewertungsfunktion. Bewertungen hängen noch stärker von den Perspektiven der Beteiligten ab, die unterschiedliche Vor- und Nachteile sehen und diese dann oftmals unterschiedlich abwägen. Bewertungen werden auch gesetzt, also entschieden.
  5. Entscheidungskriterium. Die Steigerung der Entscheidungsnot kumuliert im Entscheidungskriterium, bei dem zwischen den unterschiedlichen Bewertungen nochmals priorisiert werden muss. Entscheidungen sind deswegen so schwierig, weil der Versuch der Reduzierung auf ein Kriterium sichtbar macht, dass es unterschiedliche Werte gibt, die alle ihre Berechtigung haben, aber oftmals in Konkurrenz zueinanderstehen.

Dieser klassischen Entscheidungstheorie stellt Rittel seine eigenen Beobachtungen von Entscheidungsprozessen, vor allem aus dem Design, gegenüber. Für Rittel „[ist] die Erarbeitung der Zutaten im Sinne der klassischen Entscheidungstheorie die Urteilsbildung.“ Und dieser Prozess oszilliert zwischen Problem und Lösung, nach dem Motto: Woher soll ich wissen, was mein Problem ist, wenn ich die Lösung (noch) nicht kenne?

In einer Entscheidungssituation, z.B. dem Festlegen einer Strategie, werden probehalber Daten (z.B. Marktstudien, Kundenfeedback), Prämissen (z.B.: es geht in unserem Markt um Kostenführerschaft), Kontextbeobachtungen / Constraints (Markt- und Wettbewerbsumfeld, eigene Fähigkeiten) und erste Handlungsoptionen beschrieben (gesammelt), mögliche Konsequenzen der Optionen auf Basis der Beschreibungen erklärt und die Optionen mit unterschiedlichen Entscheidungskriterien bewertet. Die potenzielle Auswahl einer Handlungsoption auf Basis von diskutierten Beschreibungen, Erklärungen für Wirkungszusammenhänge und gewählten Entscheidungskriterien führt dazu, dass neue / weitere / andere Daten, Prämissen, Kontexte, Constraints ins Spiel kommen, andere Erklärungen und Bewertungen auftauchen, die dann unter Umständen andere Optionen präferieren lassen.

Dieser Prozess ist zirkulär, jongliert alle Zutaten, die sich wechselseitig beeinflussen, gleichzeitig und setzt sich so lange fort, bis „es“ sich entschieden hat – die Psyche bzw. das soziale System, das eine Entscheidung trifft. In den Worten von Rittel:

Die Urteilsbildung [ist] ein allmählicher Prozeß, der in einer Situation ausgelöst wird, in der man ratlos ist, was zu tun sei, und der damit endet, daß man sich mehr oder weniger Gewißheit darüber verschafft hat, was die angemessene Aktion ist.

Wenn man Allegorien schätzt, kann man die Urteilsbildung mit einem Wettrennen zwischen den alternativen Handlungsmöglichkeiten vergleichen, in dessen Verlauf weitere «Pferde» ins Rennen geschickt werden, Handikaps verschärft und hinzugefügt werden. Die miteinander konkurrierenden Möglichkeiten bleiben solange im Rennen, bis sich eine von ihnen als überlegen erweist und der Akteur das Rennen abbricht. Die Entscheidung ist gefallen. Die Urteilsbildung ist identisch mit der Entscheidung.

„Als überlegen erweist“ meint dabei die Situation, dass die Psyche sich selbst überzeugt hat, nun ihre präferierte Lösung zu kennen (und wenn nur aus dem Grund, dass keine Zeit mehr ist, um weiter zu überlegen). Für soziale Systeme meint es, dass in der kommunikativen Situation, im Rückblick auf den bisherigen Prozess der Eindruck entsteht, als ob eine Option gewählt wurde, wobei es für diese Entscheidung zunächst unerheblich und gelegentlich auch schwer zu erklären ist, wie es zu dieser Wahl gekommen ist.

Diese Beschreibung eines Entscheidungsprozesses erscheint als intransparent, erratisch und unkontrollierbar. Unsicherheit besteht nicht nur über das Ergebnis des Prozesses, sondern auch über den Prozess selbst. Rittel bietet in der Folge zwei Unterscheidungen an, nämlich Gesamturteile vs. Partialurteile sowie Spontanurteile vs. deliberierte Urteile. Er spricht stets von Urteilen, wohlmöglich da er den Text für eine juristische Fachtagung entworfen hat, man kann aber seine Argumentation auf allgemeine Entscheidungssituationen übertragen und daher statt von Urteil von Entscheidung sprechen. Es wird entschieden, auf welche Beschreibungen man fokussiert (Rittel nennt dies „faktische Urteile“), welche Erklärungen man für plausibel hält (vergangenheitsorientierte „explanatorische Urteile“ und zukunftsorientierte „Instrumentelle Urteile“) und welche Bewertungen(„Deontische Urteile“ zu Sollverhalten) angewendet werden. Mit den beiden genannten Unterscheidungen können an Entscheidungsprozessen Beteiligte versuchen, die Prozesse zumindest ein wenig zu strukturieren und Orientierung zu gewinnen.

Gesamturteil (Gesamtentscheidung)

Ein Gesamturteil bezieht sich auf die Entscheidungssituation als Ganzes und bringt den Entscheidungsprozess zu einem Abschluss. Es entsteht aus der Bemühung, alle Aspekte mit gebührendem Gewicht so zu berücksichtigen, dass der angestoßene Entscheidungsprozess (in der Psyche oder dem sozialen System) mit unterstellter Gewissheit zu seinem Ende kommt – zumindest einstweilen.

Partialurteil (Teilentscheidungen)

Da es in vielen Entscheidungssituationen kaum möglich ist, sofort eine (spontane) Gesamtentscheidung zu treffen, wird die Entscheidungssituation in Teilaspekte aufgeteilt, die dann isoliert betrachtet werden können. Man klammert also andere Bereiche der Entscheidungssituation aus und fixiert für die Teilbetrachtung bestimmte Parameter. Für dieses einfachere Teilproblem betrachtet man nur einen Teil der Daten, es fällt ggf. leichter, sich Zusammenhänge zu erklären und Argumente des Für und Wider auszutauschen oder auch Vor- und Nachteile abzuwägen. Die Idee ist es, das gesamte Entscheidungsproblem in kleinere Teilentscheidungen zu zerlegen, so dass man zumindest für diese Teilbereiche (vorläufige) Entscheidungen treffen kann.

Spontanurteil (Spontanentscheidung)

Spontanurteile oder -entscheidungen werden ohne zu überlegen oder zu zaudern „off the cuff“ oder „off-hand“ gefällt. Das Urteil bzw. die Entscheidung ist – aus welchen Gründen auch immer – so überzeugend, klar, einleuchtend, dass eine Psyche oder ein soziales System es ohne weitere Begründung als „richtig“ annimmt, d.h. es nicht hinterfragt. Spontanurteile sind Stoppunkte, die das Deliberieren (siehe unten) zu einem Ende bringen. Rittel nennt die „ausgesprochenen oder implizit gelassenen «Gründe» für Spontanurteile (obschon – qua definitionem – Spontanurteile ja gerade nicht weiter begründet sind) [Garantoren]“. Für Entscheidungsprozesse ist es nützlich eine Idee davon zu haben, welche Garantoren verwendet werden. Hier eine sicher unvollständige Liste von Garantoren, die in psychischen und sozialen Entscheidungsprozessen auftauchen können – manche von Rittel genannt, andere umformuliert oder ergänzt:

Psyche – alles, was unmittelbar als „richtig / real“ erlebt wird

  • Unmittelbare Wahrnehmung mit den Sinnen, auch von Aufzeichnungen (Ton, Bild, Schrift)
  • Gesunder Menschenverstand
  • Vernunft
  • Intuition
  • Gewissen
  • Urteile von akzeptierten Autoritäten (Personen, Institutionen, KI?)
  • Routine / Automatismen

Soziale Systeme – alles, was in Kommunikationen Chance darauf hat, unwidersprochen als „richtig / real“ akzeptiert zu werden

  • Aufzeichnungen (Ton, Bild, Schrift)
  • Zeugenaussagen
  • Experimentell Wiederholbares
  • Geltendes Recht
  • Verfahren
  • Urteile von Autoritäten (Personen, Institutionen, KI?)
  • Glaube / Ideologie
  • Die guten Sitten (Moral & Werte)
  • Tradition, Erfahrung, Geschichte

Deliberiertes Urteil (Deliberierte Entscheidung)

Deliberierte (oder: überlegte) Urteile / Entscheidungen sind Ergebnisse des Nachdenkens (Psyche) bzw. der Kommunikation (soziale Systeme) in Entscheidungsprozessen. In beiden Fällen geht es um Abwägen und Zweifeln, begleitet von der Suche nach Information und vermuteten kausalen Verknüpfungen. Sie werden „gebildet“ und lassen sich mit den im Entscheidungsprozess gewonnenen Informationen, Erklärungen und Bewertungen, also Partialurteilen, begründen. Deliberierung bedeutet also, dass man nach Gesichtspunkten und Argumenten sucht, die zu Partialurteilen führen, welche dann zu einem Gesamturteil verdichtet werden. Diese Verdichtung sollte allerdings approximativ verstanden werden, sie enthält Unschärfen, Überlappungen, u.U. auch Lücken und ist oftmals nicht logisch MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive).

Ein paradoxiebewusster Blick auf Entscheidungsprozesse

Mit diesen vier Begriffen kann man nun einen Entscheidungsprozess detaillierter beschreiben. In einfachen Situationen mag es möglich sein, dass man eine Gesamtentscheidung spontan trifft. Ein passendes Beispiel dafür ist die Situation, wenn Wolfgang Grupp abends angerufen wird und von seinem Färber gefragt wird, mit welcher Farbe der Stoff gefärbt werden soll (LINK zu youtube Video). Oft ist dies aber nicht möglich, Rittel nennt drei Gründe, wann das Deliberieren stattfindet:

  1. Unfähigkeit zum Spontanurteil: Die Situation ist zu komplex bzw. außergewöhnlich, vorhandene Vorurteile oder Routinen greifen nicht, man findet kein spontanes Urteil (zeitlich).
  2. Misstrauen gegenüber dem Spontanurteil: Zu viel steht auf dem Spiel und es gibt die Idee, dass durch eine Deliberierung die Entscheidungssituation so beleuchtet werden kann, dass die Wahrscheinlichkeit einer „besseren“ Entscheidung erhöht wird, man also glaubt, die Wahrscheinlichkeit einer zukünftigen Enttäuschung über die Entscheidung zu verringern (sachlich).
  3. Rechtfertigung gegenüber anderen: Man muss sein Urteil anderen gegenüber begründen und transparent machen (sozial).

In diesen Fällen wird schaut man sich anstatt der umfassenden Entscheidungssituation zunächst Teilaspekte an und bearbeitet diese. Bearbeiten heißt, dass man zu Urteilen des Beschreibens, Erklärens, Bewertens für Teilprobleme kommt. Diese Urteile können als solche akzeptiert werden (=Spontanurteil) oder ihrerseits wieder in Frage gestellt werden, so dass eine weitere Unterteilung notwendig wird.

In Summe erhält man durch Deliberierung eine (implizite) Baumstruktur, an dessen Wurzel das Gesamturteil steht und dessen Knoten Partialurteile sind, die ihrerseits wieder in weitere Partialurteile unterteilt werden. Das Gesamturteil wird also erreicht, indem man die Partialurteile auf den verschiedenen Ebenen aggregiert, das heißt „sie gewichtend miteinander verrechnet“, bis man zum deliberierten Gesamturteil gelangt. Diese Aggregation ist selbst wieder ein Urteilsakt – wie gewichtet man die verschiedenen Aspekte gegeneinander? Auch das kann spontan oder deliberiert geschehen. Die letzten Knotenpunkte dieses Baumes sind immer Spontanurteile. Hier zeigt sich nun die Paradoxie des Entscheidens: Je tiefer man ein Gesamturteil deliberiert, desto verzweigter wird der Baum, umso mehr Spontanurteile sind zu fällen.

Mit anderen Worten: „Je mehr man versucht, sein Urteil durch Überlegung (Deliberierung) abzusichern, je sorgfältiger man Spontanurteile vermeiden will, desto tiefer verzweigt sich der Baum und desto größer wird die Zahl der zu fällenden Spontanurteile“. Die Konsequenz laut Rittel:

Je besser man ein Urteil begründen will, umso mehr muß man sich auf Unbegründetes, Ungerechtfertigtes, Nicht-Abgeleitetes verlassen. Nachdenken ist kein Ersatz für das Urteilen.

So what? – Praktische Implikationen für Entscheidungsprozesse

Schaut man wie Rittel auf Entscheidungsprozesse, lassen sich konkrete Handlungsvorschläge für psychische und soziale Entscheidungskontexte ableiten. Für beide Kontexte gilt:

Erkenne den oszillierenden Charakter des Prozesses an. Entscheidungsprozesse sind keine linearen Abläufe, in denen man erst das Problem definiert, dann Optionen sammelt und schließlich bewertet. Sie sind zirkulär: Eine mögliche Lösung verändert das Problem, neue Daten verändern die Bewertungskriterien, andere Constraints lassen neue Optionen entstehen. Wer diesen oszillierenden Charakter akzeptiert, kann aufhören, nach der „richtigen Reihenfolge“ zu suchen, und stattdessen bewusst zwischen Problem- und Lösungsraum hin- und herwechseln. Das bedeutet auch: Entscheidungsprozesse brauchen Zeit und Raum für Iteration und Reifung.

Psychische Kontexte

Akzeptiere die Unvermeidbarkeit von Spontanurteilen. Eine wichtige paradoxe Einsicht ist: Mehr Nachdenken führt nicht zu weniger Spontanurteilen, sondern zu mehr. Wer glaubt, durch noch gründlicheres Deliberieren alle Unsicherheit eliminieren zu können, verkennt die Struktur des Entscheidens. Stattdessen sollte man sich bewusst machen, an welchen Stellen man Spontanurteile fällt – und diese Stellen gezielt wählen. Die Frage ist nicht, ob man sich auf Unbegründetes verlässt, sondern wo und wie bewusst man es tut. Dafür gilt es, mit Übung ein Sensorium zu entwickeln.

Mache dir deine Garantoren bewusst. Wenn du spontan entscheidest, frage dich gelegentlich: Worauf verlasse ich mich gerade? Ist es Erfahrung, Intuition, eine internalisierte Regel, ein Wert, Gewohnheit, Angst? Diese Selbstbeobachtung schafft Reflexionsfähigkeit, ohne die Handlungsfähigkeit zu lähmen. Man muss nicht jeden Garantor zerlegen – aber es ist hilfreich ein Gespür dafür zu entwickeln, welche Garantoren in welchen Situationen tragen und welche dich in die Irre führen könnten.

Akzeptiere die Unabschließbarkeit. Jede Entscheidung könnte anders sein. Jeder Kontext könnte anders definiert werden. Jede Bewertung könnte andere Kriterien anlegen. Rittel schlägt uns vor, nicht zu sehr auf „richtig“ oder „falsch“ zu schauen, sondern darauf hinzuwirken, in einem angemessenen Moment einen Entscheidungsprozess zu einem (vorläufigen) Abschluss kommen zu lassen. Leben, so könnte man auch formulieren, ist das, was zwischen Entscheidungen passiert. Wer das akzeptiert, kann gelassener mit Unsicherheit umgehen – und offener für Anpassungen bleiben, wenn sich die Situation ändert.

Soziale Kontexte

Schaffe Bedingungen für produktive Deliberierung. Soziale Entscheidungsprozesse nutzen die Kraft des „Mehr-Hirn-Denkens“ (Fritz B. Simon) in der Form der Deliberierung. Das bedeutet: Sorge für Diversität der Perspektiven, um mehr Beschreibungen, Erklärungen und Bewertungen ins Spiel zu bringen. Daraus ergibt sich eine Anreicherung der Entscheidungssituation, indem Teilaspekte beleuchtet und (vorläufige) Partialurteile gefällt werden. Fördere produktive Deliberierung weiterhin dadurch, dass Spontanurteile in Frage gestellt werden dürfen, ohne dass dies als Angriff gilt. Und achte auf bzw. fördere den Augenblick, in dem sich ein soziales System entscheidet – nicht, weil man zur „objektiv besten“ Lösung gelangt ist, sondern weil sich eine Option für das System „als überlegen erweist“.

Entwickle ein Sensorium für die Garantoren im Raum. Beobachte, auf welchen Grundlagen die Beteiligten operieren: Wer setzt auf Erfahrung, wer auf Daten, wer auf Werte, wer auf Autorität? Oft reden Menschen aneinander vorbei, weil sie auf unterschiedlichen, nicht ausgesprochenen Garantoren operieren. Diese Sensibilität hilft, Konflikte besser zu verstehen – auch wenn man sie nicht immer auflösen kann.

Mache Garantoren nur dann explizit, wenn du ihr Implizitbleiben als schädlich bewertest. Das könnte der Fall sein, wenn:

  • Ein Entscheidungsprozess festgefahren ist, weil verschiedene Parteien auf inkompatiblen Garantoren operieren und aneinander vorbeireden. Dann kann es helfen zu sagen: „Ich glaube, wir entscheiden hier auf Basis unterschiedlicher Überzeugungen darüber, was zählt.“
  • Ein Garantor dir als höchst problematisch erscheint und du „Unheil“ befürchtest. Z.B. wenn eine Entscheidung nur deshalb getroffen wird, weil „wir das schon immer so gemacht haben“, obwohl sich die Rahmenbedingungen fundamental geändert haben, könnte die Sichtbarmachung eines Garantors angemessen sein, um ihn bearbeitbar zu machen.
  • Eine Entscheidung später angefochten werden könnte und man sich rechtfertigen muss. Dann könnte es klug sein, schon im Prozess Einigung darüber zu dokumentieren, auf Basis welchen Grundlagen (=Garantoren) man Entscheidungen trifft.

Lass funktionierende Garantoren wirken. Wenn der Entscheidungsprozess gut läuft und die Beteiligten auf unterschiedlichen, jedoch kompatiblen Garantoren operieren, könnte das Explizitmachen den Entscheidungsprozess stören. Es zerstört den Flow und kann dazu führen, dass Spontanurteile, die vorher problemlos funktionierten, plötzlich zweifelhaft werden. Meistens funktionieren Garantoren (Erfahrung, geteilte Werte, Vertrauen in Expertise) nur dann, wenn ihre Unbegründbarkeit latent bleibt.

Unterscheide zwischen Urteilsbildung und Urteilsrechtfertigung. Rittel macht deutlich, dass der Prozess, in dem ein Urteil entsteht, nicht identisch ist mit dem Prozess, in dem es begründet wird. Für soziale Entscheidungskontexte bedeutet das: Es ist legitim, dass eine Entscheidung auf eine Weise getroffen wird (etwa durch Intuition, Erfahrung oder emergente Gruppendynamik) und auf eine andere Weise gerechtfertigt wird (durch nachträgliche Rationalisierung). Das ist keine Täuschung, sondern eine wichtige Art und Weise, wie die Akzeptanz und damit die Umsetzung von Entscheidungen wahrscheinlicher gemacht werden kann. Problematisch wird es nur, wenn man die Rechtfertigung mit der tatsächlichen Bildung verwechselt – und dann glaubt, durch bessere Rechtfertigungsstrukturen auch bessere Entscheidungen zu erzeugen.

Sei misstrauisch gegenüber „objektiven“ Entscheidungsverfahren. Die klassische Entscheidungstheorie suggeriert, dass die Entscheidung „nur noch berechnet werden muss“, sobald die Inputs feststehen. Aber genau diese Inputs – die Optionen, Constraints, Bewertungsfunktionen, Kriterien – sind bereits das Ergebnis von Entscheidungen. Wer ein formales Entscheidungsverfahren einsetzt (etwa eine Nutzwertanalyse), sollte sich bewusst sein, dass die eigentliche Entscheidung bereits in der Konstruktion des Verfahrens liegt, nicht in dessen Anwendung. Das Verfahren kann helfen, Transparenz zu schaffen und Deliberierung zu strukturieren – aber es ersetzt das (Spontan)Urteilen nicht.

Literatur

Rittel, Horst (1977): Arbeitspapier A77–1 des Instituts für Grundlagen der Planung, Stuttgart (Universität Stuttgart). In: W. D. Reuter und W. Jonas (Hrsg.) (2013): Thinking Design Transdisziplinäre Konzepte für Planer und Entwerfer, Basel (Birkhäuser Verlag GmbH)