Von Timm Richter
Problem sucht Lösung, denn Probleme stören und Lösungen sind erstrebenswert. Der typische Reflex der Problemlösung ist es, das Problem zu verstehen, die Ursachen zu identifizieren, die dann behoben werden, um so das Problem zu lösen. Der Wasserhahn tropft, man findet die undichte Dichtung und tauscht sie aus. In einer Abteilung sind die Mitarbeitenden überlastet, weil der Chef regelmäßig mehr verspricht als geleistet werden kann. Ursache erkannt, der Chef sollte weniger versprechen, dann geht es allen besser. Vielleicht überlegt man auch, ob man ggf. effizienter arbeiten oder mehr Mitarbeitende einstellen kann. Das Prinzip der Lösungsversuche beruht hier auf der Identifikation von kausalen Zusammenhängen. Es wird davon ausgegangen, dass man das Problem bzw. dessen Erzeugung verstehen, also die genaue Ursache kennen muss, um es zu lösen. Und lösen heißt dann, mit Hilfe von Logik einen Weg zu finden, der vom Status Quo „zwangsläufig“ zur Lösung führt. Solche Versuche fokussieren auf vermutete eindeutige Ursache – Wirkungsketten. Man unterstellt kausale Determinierung und sucht nach Kausalketten, warum dieses Problem auftreten bzw. die Lösung sich ergeben muss.
Das funktioniert bei technischen Systemen oft sehr gut; oder auch in Situationen, die sich technisieren lassen, d.h. in denen Kontextbedingungen ungestraft als gegeben und stabil angenommen werden können („ceteris paribus“), so dass feste und reduzierte Ursache-Wirkung-Kopplungen funktionieren. In sozialen Systemen (Organisationen, Teams, Beziehungen) hingegen zeigt sich die Wirklichkeit widerspenstiger:
- Dieselbe Maßnahme wirkt bei Wiederholung unerwartet unterschiedlich – in der einen Organisation / dem einen Team funktioniert etwas gut (erwartungskonform), in der anderen Organisation / Team (überraschend) gar nicht
- Man findet zwar eine Lösung für das benannte Problem, erzeugt aber unbeabsichtigte Nebenwirkungen
- Es gibt eine Vielzahl von Theorien über die kausalen Zusammenhänge, auch von unterschiedlich Beteiligten, die sich nicht mit „wissenschaftlichen“ Experimenten überprüfen lassen, da man keine „Laborbedingungen“ erzeugen kann
- Und oft ist gar nicht so klar, was überhaupt das Problem ist – bzw. das Problem der einen ist manchmal auch die Lösung der anderen
Es gibt offenbar in sozialen Systemen hartnäckige Probleme, also Situationen, die als unbefriedigend beobachtet werden, wo es aber nicht gelingt, diese Unzufriedenheit auf ein eindeutiges, von allen geteiltes Problem zu reduzieren bzw. auf Basis isolierbarer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ein Problem ohne Nebenwirkungen zu beheben. Niklas Luhmann begründet diese Beobachtung mit der These, dass es nicht gelingt, „invariante Beziehungen zwischen bestimmten Ursachen und bestimmten Wirkungen festzustellen, weil es […] nicht gelingt, andere Möglichkeiten auszuschließen“ (Luhmann 1970, S. 13).
Die funktionale Methode ist eine Alternative, mit solchen hartnäckigen Problemen in sozialen Kontexten umzugehen. Sie ist bescheidener in ihrem Anspruch und versucht nicht, für Lösungsideen die Situation umfassend und vollständig kausal zu verstehen. Der entscheidende Unterschied liegt in der Frage, die gestellt wird. Kausalwissenschaftliches Denken fragt: Welche Ursache bewirkt welche Wirkung? – und zielt darauf, eine immer geltende „gesetzmäßige“ Beziehung zwischen beidem herzustellen. Ursache und Wirkung werden dabei gleichzeitig fixiert und aufeinander bezogen. Was nicht in dieses Bild passt, wird ausgeblendet. Die funktionale Methode stellt eine andere Frage: Was ist funktional äquivalent? Sie fixiert jeweils nur einen der beiden Pole – entweder Ursache oder Wirkung – und erkundet, was auf der anderen Seite variieren kann. Das Ergebnis ist kein determinierter Zusammenhang, sondern ein Vergleichsraum äquivalenter Möglichkeiten.
Die Funktion ist keine zu bewirkende Wirkung, sondern ein regulatives Sinnschema, das einen Vergleichsbereich äquivalenter Leistungen organisiert. Sie bezeichnet einen speziellen Standpunkt, von dem aus verschiedene Möglichkeiten in einem einheitlichen Aspekt erfaßt werden können. In diesem Blickwinkel erscheinen die einzelnen Leistungen dann als gleichwertig, gegeneinander austauschbar, fungibel, während sie als konkrete Vorgänge unvergleichbar verschieden sind. […] Die reine Funktion ist mithin eine Abstraktion. (Luhmann 1970, S. 14)
Die Wahl des Bezugsgesichtspunkts (auch Bezugsproblem genannt in dem Sinne, dass die gleiche Funktion(sweise) von verschiedenen Dingen problematisiert wird) wird dabei von demjenigen, der die funktionale Methode wählt, kontingent und ohne weitere Begründungsnot gesetzt, d.h. der Startpunkt für die Frage nach funktionaler Äquivalenz könnte auch immer anders gewählt werden. Hier also liegen ein Freiheitsgewinn und Entscheidungsnotwendigkeit für den Startpunkt der Analyse.
Konkret: Man kann eine Wirkung als Bezugsgesichtspunkt wählen – etwa in unserem oben genannten Beispiel: „Mitarbeitende sind überlastet“ – und dann fragen: Welche verschiedenen Ursachen, also z.B. Maßnahmen, Strukturen, Signale, Erwartungen – einzeln oder kombiniert -, könnten zu dieser Wirkung führen? Pointierter und anregender kann man die Frage nach den Ursachen formulieren als „Wie kann man es gemeinsam (auch noch) schaffen, dass Mitarbeitende überlastet sind?“ Diese identifizierten Möglichkeiten sind dann funktional äquivalent: Sie unterscheiden sich in vielem, haben sicherlich unterschiedliche positive oder negative Nebeneffekte, leisten aber unter dem Gesichtspunkt / Bezugsproblem „Überlastung bewirken“ dasselbe.
Man kann die Beobachtung „Mitarbeitende sind überlastet“ aber auch als Bezugspunkt Ursache wählen und fragen: Welche verschiedenen Wirkungen hat die Überlastung? Bzw. differenzierter: Welchen Preis hat die Überlastung (negative Wirkungen), aber auch: Wozu ist sie gut (positive Wirkungen)? Und dann kann man vermuten, dass die Überlastung vielleicht mehr Krankheitsausfälle oder Fehler produziert bzw. Anerkennung sichert und für Priorisierung der Arbeit sorgen könnte. Alle Wirkungen sind wieder funktional äquivalent in dem Sinne, dass sie alle aus derselben Ursache – hier der Überlastung – entstehen können, unabhängig von ihrer Bewertung als funktional (=gewünscht) oder dysfunktional (=unerwünscht).
In der praktischen Anwendung der funktionalen Methode wechselt man in der Tat mehrfach das Bezugsproblem, identifiziert z.B. bisher latent gebliebene vorteilhafte Wirkungen, die man nicht missen möchte und nimmt dann eine vorteilhafte Wirkung als neues Bezugsproblem und fragt sich, welche (weiteren) Ursachen diese vorteilhafte Wirkung auch erzeugen können – mit anderen Nebenwirkungen. Auch lädt die Methode zur weiteren Abstraktion ein, um dann auf abstraktere Bezugsprobleme neue konkrete Antworten zu finden. In unserem Beispiel der Überlastung von Mitarbeitenden könnte die faktische Priorisierung von Aufgaben durch die überlasteten Mitarbeitenden eine Lösung für den Umgang mit Verantwortung sein, also bewirken, dass niemand für die Nichterfüllung von Aufgaben verantwortlich gemacht kann. Und so könnte ein neueres, abstrakteres Bezugsproblem zum Thema werden, wie man Verantwortlichkeit verteilt. Was die funktionale Methode damit bietet, ist keine Erklärung im klassischen Sinne – sondern Orientierung in Umgang mit kontingenter Komplexität.
Selbstverständlich “ erklären“ die Bezugsprobleme darum auch nicht das faktische Vorkommen bestimmter funktionaler Leistungen. Sie haben gerade den entgegengesetzten Sinn: auf andere Möglichkeiten hinzuweisen. Diese verschiedenen Möglichkeiten ordnen sie zu einem Vergleichs- und Austauschzusammenhang. Darin allein schon liegt ein Erkenntnisgewinn, der nicht unterschätzt werden sollte. (Luhmann 1970, S. 16)
Zur besseren Übersicht findet sich in der Tabelle eine Gegenüberstellung des Kausaldenkens und der funktionalen Methode.
| Kausaldenken | Funktionale Methode |
| Schließt andere Möglichkeiten aus | Erschließt andere Möglichkeiten |
| Sucht das Notwendige | Sucht das Kontingente |
| Erklärt, warum etwas so ist | Zeigt, wie es auch anders sein könnte |
| Eine Ursache, eine Wirkung | Viele Ursachen, viele Wirkungen – vernetzt, gestuft |
Der vernetzte Raum: Ebenen, Wechselwirkungen, das Gute im Schlechten
In Situationen, die sich logisch abschließend beschreiben lassen, behält Kausaldenken weiterhin seinen Wert. Und auch bei der funktionalen Methode wird nicht auf kausale Verknüpfungen verzichtet, sondern sichtbar gemacht, dass die Kausalbeziehungen vielfältiger sind, so dass eine „richtige“ Lösung nicht mehr „ausrechenbar“ ist.
Die vielfache Beziehbarkeit konkreter Leistungen bringt ferner das bekannte Problem der „dysfunktionalen Folgen“ in den Blick. Jede Leistung hat, sobald man sie in mehrfacher Hinsicht analysiert, nicht nur günstige, sondern auch nachteilige Folgen. […] Solche dysfunktionalen Folgen sind unvermeidbar, weil die Einseitigkeit einer gewählten Perspektive der Komplexität des Kausalnetzes nicht gerecht werden kann. […] Wenn man außerdem noch zugeben muß, daß eine funktionale Leistung in einem System zugleich Vorteile und Nachteile bringt und diese Folgen unvergleichbar sind, also nicht zu einem einheitlichen Vorteil oder Nachteil für das System zusammengezogen werden können, ist es schwerlich möglich, diesen Befund mit der Annahme einer eindeutigen kausalen Determination der Leistung durch das System oder umgekehrt zu vereinen. (Luhmann 1970, S. 21)
Diese Erkenntnis kann für Entlastung sorgen und Spielraum zum Erkunden von möglichen funktionalen Äquivalenten für verschiedene, miteinander gekoppelten Bezugsproblemen schaffen. In Entscheidungsprozessen hilft die funktionale Methode beim Öffnen, nämlich der kreativen Exploration der Situation und ihren Möglichkeiten.
In der praktischen Anwendung werden die gleichzeitigen funktionalen und dysfunktionalen Folgen so bearbeitet, dass eine problematische Situation auf mehreren Ebenen mit jeweils neuen Bezugsproblemen betrachtet wird:
- Primärebene: Welche Ursachen/Wirkungen sind direkt sichtbar?
- Sekundärebene: Welche Folgeprobleme entstehen aus den Lösungen der Primärebene?
Luhmann spricht von einer „funktionalen Problemstufenordnung“: Was auf der Primärebene als Lösung erscheint, erzeugt auf der Sekundärebene neue Probleme. Wer Rollen stark institutionalisiert, um Verlässlichkeit zu sichern, büßt Flexibilität ein. Wer auf Führung statt Regeln setzt, gewinnt Beweglichkeit, schafft aber Statusgefälle, die neue Anpassungsaufgaben erzeugen. Jede Entscheidung im System ist gleichzeitig Lösung und Problemquelle – je nachdem, unter welchem Gesichtspunkt man sie betrachtet. Dabei lohnt es sich weiter, zwischen manifesten und latenten Funktionen zu unterscheiden:
- Manifeste Funktionen sind die offensichtlichen, beabsichtigten Wirkungen – das, wozu etwas eingeführt wurde.
- Latente Funktionen sind die mitlaufenden, oft unbeabsichtigten Wirkungen – das, was ein Verhalten oder eine Struktur auch noch leistet, ohne dass es je so geplant war.
Wer nur manifeste Funktionen im Blick hat, wird immer wieder von Widerständen überrascht. Wer auch latente Funktionen in den Blick nimmt, versteht, warum das, was abgeschafft werden soll, so zählebig ist: Weil es mehr leistet, als es zu leisten scheint.
Vorgehen: Die funktionale Methode in der Praxis
Die funktionale Methode ist kein Algorithmus, sondern Hilfe, eine als problematisch wahrgenommene Situation neugierig und mit Blick auf überraschende Erkenntnisse, die einen Unterschied machen können, zu erforschen. Man kann das konkrete Vorgehen in mehreren Schritten beschreiben, die iterativ und in der Regel mehrfach durchlaufen werden, bis alle Beteiligten ein ausreichend reiches, geteiltes Bild von der Situation sowie aktuellen und möglichen Ursache-Wirkungszusammenhängen mit jeweiliger Bewertung als funktional oder dysfunktional haben. Dieses Vorgehen liegt auch dem swf-Paradoxiezirkel (Richter & Groth 2025) zugrunde, der außerdem den paradoxen Charakter von funktionalen und dysfunktionalen Wirkungen herausarbeitet und nutzt. Die Kurzfassung folgt diesen vier Schritten:
Schritt 1: Den Sachverhalt klären – Bezugsgesichtspunkt setzen
Bevor Ursachen oder Wirkungen untersucht werden, startet man mit einer neutralen Beschreibung: Was genau ist der Sachverhalt, den wir als Bezugsproblem auswählen wollen? Was ist der Fall, wenn das Problem auftritt? Wie zeigt sich ggf. die angestrebte Lösung – woran würde man merken, dass sie sich eingestellt hat?
Tipp: In dieser Phase noch nicht bewerten. Auf Aussagen wie „das ist falsch“ oder „das muss weg“ oder „die sind Schuld“ verzichten. Zunächst sollte der Fokus lediglich auf die Frage „Was ist der Fall?“ gerichtet werden.
Schritt 2: Wirkungen erkunden – funktional und dysfunktional
Welche Wirkungen machen die Situation zum Problem? Und – die systemisch entscheidende Frage – welche Wirkungen hat das Problem, die gut sind? Was würde fehlen, wenn das Problem einfach verschwände? Umgekehrt bei Lösungen: Was macht sie erstrebenswert? Und was ist ihr Preis – welche Nebenwirkungen sind zu erwarten, welche Lösungsprobleme entstehen?
Tipp: Die Frage „Wozu ist das Problem gut?“ löst regelmäßig Irritation aus – und genau diese Irritation ist produktiv. Sie führt zu Einsichten, die man nicht hätte, wenn man das Problem nur als Problem sehen würde.
Schritt 3: Ursachen erkunden – und ihre Legitimität prüfen
Welche verschiedenen Ursachen könnte es für das Problem geben? Wie schafft man es (gemeinsam), das Problem zu haben – und wie könnte man es noch aufrechterhalten? Welche Wege könnten auch dazu führen, wünschenswerte Wirkungen zu erzeugen, durch welche Maßnahmen könnten Ursachen mit unerwünschten Nebenwirkungen vermieden werden? Welche Ursachen erscheinen als legitim, also als funktional und sinnvoll anerkannt – welche wirken störend oder dysfunktional?
Tipp: Es ist meist sehr sinnvoll herauszustellen, dass das Problem nur gemeinschaftlich erzeugt werden kann. Alle Parteien tragen ihren Teil dazu bei, dass die problematische Situation jeden Tag neu erzeugt wird.
Schritt 4: Fokussieren und iterieren
Welche Wirkung oder Ursache ist am relevantesten für die Gesamtsituation? Diese wird zum neuen Bezugsgesichtspunkt – und die Methode beginnt mit diesem Bezugsproblem erneut.
Erkenntnis: Ein wesentlicher Wert der funktionalen Methode liegt darin zu erkennen, dass die (vermeintlichen) Bezugsprobleme nicht real gegeben sind, sondern perspektivenabhängig konstruiert werden. Eine andere Problemstellung führt zu anderen Lösungsideen. Problem und Lösung werden also immer gleichzeitig, in der Oszillation zwischen Problem und Lösung und der Verschiebung von Problem-Lösungs-Paaren bearbeitet.
Gewinn für Beratung und Führung
Für Berater bietet die funktionale Methode methodische Neutralität. Wer funktional fragt, bewertet nicht nach „alt ist schlechter als neu“ oder „bewährt ist besser als ausprobieren“. Wer Bestehendes und Neues gleichrangig auf ihre Funktionen hin beobachtet, gewinnt also eine Positionierung, die vor Parteilichkeit schützt. Und man gewinnt ein Verständnis dafür, warum das, was verändert werden soll, solange Bestand hatte.
Für Führungskräfte verschiebt die Methode den Fokus: weg vom Druck, die eine richtige Antwort zu finden, hin zu einem informierteren Umgang mit Komplexität. Wer versteht, warum nützlicher Widerstand auftritt – welche latente Funktion er schützt –, kann anders reagieren als mit Durchsetzung. Wer vor einer Entscheidung den Raum funktionaler Äquivalente erkundet, trifft keine vermeintlich einzig mögliche Wahl, sondern eine informiertere Entscheidung.
Der vielleicht wichtigste Gewinn ist ein einfacher Gedanke, den die funktionale Methode konsequent in die Praxis bringt: Alles, was sich stabilisiert hat, ist aus einem Grund da. Und alles, was man verändern möchte, sollte zunächst bewundert werden – bevor es kritisiert wird.
Literatur
Luhmann, N. (1970): Funktion und Kausalität, in: Soziologische Aufklärung 1, Opladen (Westdeutscher Verlag), 6. Auflage 1991.
Richter, T. u. T. Groth (2025): Zwischen Inszenierung und Invisiblisierung. Systemisches Paradoxiemanagement in Organisationen. Heidelberg (Carl-Auer)