Prämissen einer systemtheoretisch fundierten Organisationsberatung

von Torsten Groth

Über die letzten Jahrzehnte haben sich im Feld der Organisations- und Unternehmens­beratung systemische Vorgehens­weisen etabliert. „Systemisch“ zu arbeiten gehört in vielen Kreisen zum guten Ton, nicht selten werden in Stellen­aus­schreibungen Kompetenzen in systemischen Methodiken zum Ein­stellungs­kriterium gemacht, ohne dass konkre­tisiert wird, was damit gemeint ist …  Augen­fällig ist darüber hinaus, dass sich im Laufe der Zeit die systemischen Ansätze immer stärker differenziert haben. Entstanden sind systemische Denk­schulen, die sich mal auf prägende Gründer­persön­lich­keiten berufen, mal auf bestimmende systemische Prämissen, mal auf Ent­stehungs­orte (Heidelberg, Wien, Bielefeld …). Ist von „systemischem Vorgehen“ die Rede, so muss nachgefragt werden, was gemeint ist: Gehen die Akteure eher soziolo­gisch, sozial­psycholo­gisch oder familien­thera­peutisch vor, favori­sieren sie Coachings, arbeiten sie vermehrt mit Aufstellungs­methoden oder folgen sie gar Farben­lehren? Sind sie in ihrer Arbeit eher organisa­tions­theoretisch oder hypno­systemisch geprägt, gruppen­dynamisch, lösungs­fokussiert oder irgendwie ganz­heitlich? – All dies wäre bereits Anlass genug, sich mit den Besonder­heiten eines eher system­theoretisch fundier­ten Beratungs­ansatzes zu befassen, nicht zuletzt auch um Unterschiede im Denken und Handeln hervorzuheben und damit Außen­stehenden Orientierungshilfen zu geben.

Ein zusätzlicher Orien­tierungs­bedarf entsteht aufgrund neuerer Entwicklungen im Beratungs­markt. Augenfällig ist, dass die anfangs klarer erkenn­baren Unterschiede zwischen den drei Idealtypen Experten­beratung, Organisa­tions­entwicklung und Systemische Beratung verschwimmen. Alle drei Ansätze haben produktiv voneinander gelernt und integrieren explizit wie implizit Prämissen und Konzepte der jeweils anderen – aus Konkurrenz wurde Komplemen­tarität. Insgesamt kommt es nicht nur zu einer Ent­grenzung zwischen den bekannten Ansätzen, auch die Beratungs­szene ist unüber­sicht­licher geworden. Ehemals getrennte Beratungs­dienst­leister wie Werbe­agenturen, Marken- und Marketing­berater, Personal­dienst­leister, IT-Beratungen, Wirtschafts­prüfungs­gesell­schaften etc. integrieren die Begleitung von Veränderungs­prozessen in ihre Arbeit. Nicht zu vergessen ist, dass mit den Vertreter:innen neuerer Organisations­ansätze (Agilität, New Work etc.) neue „Player“ das Feld betreten haben. Diese firmieren oft unter der Bezeichnung Agile Coaches und bedienen sich selektiv, toolorientiert aus dem Fundus systemischer Konzepte. – Wenn man zuletzt noch bedenkt, dass viele neuen Player die Bezeichnung „systemisch“ mitführen, finden sich weitere gute Gründe, den Kern eines von swf gepflegten system­theoretischen Beratungs­ansatzes herauszu­arbeiten und als Ausgangs­punkt für den weiteren Klärungs­prozess anzubieten.

Für dieses Unterfangen bieten sich zwei Perspektiven an:

  1. Was sind die Prämissen der eigenen Arbeit? – Was sind also in einer Innensicht die selbst­gewählten Grund­lagen des Denkens und Handelns, auf die sich ein dezidiert system­theoretischer Ansatz bezieht?
  2. Was sind Zu­schreibungen im Feld, mit denen sich dieser Beratungs­ansatz reflektierend auseinander­setzen sollte? – Wie ist also die Außen­sicht des Marktes und welche Lehren können daraus für die eigene Weiter­entwicklung gezogen werden?

Im Folgenden wird die erste Perspektive skizziert, die zweite folgt in einem späteren Beitrag.

Prämissen

Ein system­theoretisch fundierter Organisa­tions­beratungs­ansatz zeichnet sich grund­legend durch eine enge Kopplung an Erkenntnis- und Sozial­theorien aus. Im Gegen­satz zum Alltags­ver­ständnis, in dem die Theorie als Gegensatz zur Praxis betrachtet wird, zieht dieser Ansatz seine Praxis­relevanz aus dem Rückgriff auf Theorie. Es gilt der Leitspruch: „Die einfachen Tools und Konzepte haben die Praxis als Gegner; gute Theorien haben die Praxis auf ihrer Seite“.

Der Wert eines theorie­geleiteten Arbeitens in einer Beratungs­praxis entsteht dabei aus folgenden Aspekten:

  • Eine system­theoretische Beratungs­praxis fußt generell auf zeit­über­dauernden Ideen, Konzepten und Prämissen über das Funktionieren und Nicht-Funktionieren sozialer Systeme (Organisa­tionen und Teams), die mitsamt lang­jährigen Forschungs­erkennt­nissen in diesem weiten Feld hinterlegt sind.
  • Über eine theorie­basierte Rahmen­setzung wird zur beobachtbaren Praxis und auch zu den kursierenden All­tags­theorien eine “interessante“, informa­tive Differenz hergestellt, mit der man gemäß der Prämisse: „Sorge für anschluss­fähige Irrita­tionen!“ beraterisch nutzbringend arbeitet.
  • Durch Rückgriff auf bewährte theorie­geleitete Heuristi­ken werden wirk­same Inter­ventions­strategien entworfen, Inter­ventionen praktisch umgesetzt, bzw. wird die Wirksam­keit der Inter­vention reflektiert.

Entscheidet man sich für die Nutzung der System­theorie – andere Theorien sind einem theorie­geleiteten Arbeiten selbst­verständlich möglich – so lässt sich die Vielzahl an mitge­führten Theorie­prämissen unter fünf Gesichtspunkten gruppieren: Erstens die Aner­kennung von Komplexität und zweitens die Aner­kennung der Beobachter­abhängig­keit, drittens ein Fokus auf Erwartungs-/Muster­bildungen, viertens eine besondere Sensibi­lität für Organisa­tionen mit ihren Kulturen und fünftens ein auf allem Vorgenannten fußendes Inter­ventions­ver­ständnis. Hierzu einige Schlag­lichter:

Aner­kennung von Komplexi­tät und Arbeit mit prin­zipiel­ler Nicht­durchschau­bar­keit der Ver­hältnisse

  • Eine system­theoretisch fundierte Beratung nimmt Komplexi­tät ernst, indem sie anerkennt, dass Gesell­schaften insgesamt, die Wirtschaft mit ihren Märkten und Organisa­tionen sowie das indivi­duelle Ver­halten prinzipiell undurch­schaubar sind – für sich genommen, in ihren Wechsel­wirkungen und damit auch in ihren zukünftigen Ent­wicklungen. 
  • Einher mit dieser weit­reichenden (Ein-)Sicht geht eine tiefe Skepsis gegenüber allen Mode­konzepten, die schnelle, einfache, einseitige und genera­lisierte Lösungen versprechen, die ja nur dann funktionier(t)en, wenn der Lauf der Dinge doch durchschaut werden könnte. 
  • Gleich­zeitig gilt die Einsicht, dass nur über Komplexitäts­reduktion Handlungs­fähigkeit gesichert ist. System­theoretisch fundierte Beratung verweist auf die Notwendig­keit und zugleich die Risiken der Komplexi­täts­reduktion. Soweit wie möglich macht sie die Art der gewählten Komplexitäts­reduktion transparent.
  • Jede Organisation, die in ihrer Umwelt überlebt hat, hat viable Verein­fachungen in gelebten Mustern gefunden. Dies gilt es als System­leistung anzuer­kennen und zugleich bei sich geänderten Kontext­bedingun­gen neu zu bewerten.
  • Auf Basis dieser Prämissen sucht, findet und erfindet Beratung gemeinsam mit dem Kunden passende bzw. im Ver­gleich zu den vorigen Lösungen passendere Formen der Komplexi­täts­reduktion. 
  • Wenn system­theoretisch fundierte Ansätze von „Lösungen“ sprechen, dann heißt dies immer Balancierung von Lösungen, die zugleich auch Probleme schaffen, bzw. die ihren Preis haben und damit immer nur vorüber­gehend sind.

Aner­kennung von Beobachter­ab­hängig­keit und Arbeit an Wirk­lichkeits­konstruk­tionen

  • Eine system­theoretisch fundierte Beratung nimmt konstruk­tivisti­sche Erkenntnis­prämissen ernst. An die Stelle eines Alltags­ver­ständ­nisses einer geteilten, „einzigen“ Welt bzw. Realität tritt die Prämisse, dass Welten und Wirklich­keiten beobachter­abhängig konstruiert werden – in sach­licher, sozialer und zeit­licher Hinsicht.
  • Zur Beobachter­abhängig­keit gehört auch, dass nicht nur Individuen Beobachter sind, sondern auch soziale Systeme. Jedes soziale System (jedes Unternehmen, jede Abteilung, jedes Team etc.) fertigt auf der Basis eigener Unter­scheidungen Bilder und Be­schreibungen von sich und von seinen Umwelten an (Systeme und Umwelten bilden jeweils (Überlebens-)Einheiten. Und jede dieser Perspektiven ist als „richtig“ anzuerkennen – aus ihrer Perspektive.
  • Beratung beginnt mit der Beobachtung von Beobachtern und basiert auf einer Wirkungs­idee der Veränderung von Beobachtungs­weisen (Eigen- wie Fremdsichten), mithin also von Wirk­lichkeits­konstruk­tionen.
  • Wenn Inter­ventionen als Ein­griffe in verschränkte Selbst- und Fremd­sichten verstanden werden, dann setzen sie zugleich an den oben erwähnten Formen der Komplexi­täts­reduk­tionen an (…jede Form der Beobachtung ist eine Kom­plexi­täts­reduktion).
  • Inter­ventionen mit Fokus auf Beobachtungs­weisen lassen sich differenzieren in Ver­änderungen von jeweils muster­haft angefertigten Beschreibungen, Erklärungen und Bewertungen.
  • Gelingende Inter­vention zeigt sich darin, dass aufgrund anderer Beobachtungen (Beschreibungen, Erklärungen, Bewertungen) anderes bzw. neues Ver­halten möglich wird, das mit der Idee einer verbesserten Über­lebens­fähigkeit verknüpft ist.

Aner­kennung der Relevanz von Erwartungs­struk­turen und Arbeit an Kopplungs­phänomenen und Wider­sprüchen

  • Eine system­theoretisch fundierte Beratung betrachtet alle Formen der Kom­plexitäts­reduk­tion und alle Formen der Beobachtung als sozial einge­bettet, also „gerahmt“ von Erwartungen. 
  • Organisationen wie auch Teams als soziale Systeme entwickeln sich durch (feste oder lose) Kopplung an sozialen Erwartungs­strukturen (i.S.v. „Spielregeln“).
  • Inter­vention setzen vor­nehmlich auf der Ebene der Erwartungs­strukturen an und weniger beim Individuum. In der Veränderung der Erwartungen oder auch der Kopplungen und Kopplungs­muster ist die größte Wirksam­keit erwartbar.
  • Mit dem Fokus auf soziale Erwartungen geht eine geteilte Sicht auf das vermeint­lich unteil­bare Individuum einher: Die Psyche und der Körper werden als relevante Umwelten betrachtet und ggf. einbezogen, der stärkere Fokus liegt jedoch auf der Frage, wie Personen in ihren Rollen im sozialen Kontext entstehen und „geformt“ werden. 
  • Gesell­schaften, Organisationen, Ab­teilungen und Teams mit ihren Mit­gliedern bilden jeweils für sich spezifische Erwartungen an das Verhalten aus, so dass jedes Verhalten immer eingebettet ist in ein Netzwerk an Erwartungen. Soziale Situationen sind als „mehrfach gerahmt“ zu betrachten. Der Organisation kommt – gerade weil sie im interaktions­lastigen All­tags­erleben oft aus­geblendet wird – eine besondere Bedeutung zu.
  • Aufgrund dieser mehr­fachen Rahmung ist es erwartbar, dass Akteure Wider­sprüche bearbeiten müssen, die hervor­gerufen werden durch gleich­zeitig geltende und sich wider­sprechende Erwartungen. Damit geraten sie in pragmatisch paradoxe Situationen: Was „richtig“ ist gemäß einer Erwartung ist „falsch“ gemäß einer anderen, auch geltenden Vorgabe. Das Management von (strukturellen) Konflikten und die Hand­habung von Paradoxien wird als normal in Organi­sationen betrachtet; system­theoretisch fundierte Beratung adressiert die grund­legenden Paradoxien, reflektiert und bewertet den praktizierten Umgang mit Paradoxien und sucht mit dem Kunden nach brauchbaren Formen der Paradoxie­be­arbei­tung. 

Aner­kennung der Einzig­artig­keit von Organi­sation mit ihren Kulturen

  • Eine system­theoretisch fundierte Beratung fokussiert besonders auf Organi­sationen und betrachtet sie als historische Systeme, die sich in der Gesell­schaft und in einem relevanten Markt- und Kunden­umfeld einzigartig entwickelt und differenziert haben – und weiter­ent­wickeln und differenzieren.
  • Organisationen sind definiert als besondere Sozial­systeme, in denen es um die Kommuni­kation von Ent­scheidungen geht. Die empirisch wenig haltbare Idee rationaler Wahl wird ersetzt durch den Zentral­begriff der „Unsicher­heits­absorp­tion“: Unter Rück­griff auf welche Regeln und Routinen gelingt es Organi­sationen, vorüber­gehende Sicher­heiten zu generieren, die das Handeln koordinieren und Ent­scheiden ermöglichen?
  • Ist im Alltag von Organi­sation die Rede, wird oft ein Organigramm hervorgeholt, das Zuständig­keiten regelt und Ab­lauf­vor­schriften, die Prozesse vorgeben. Ein system­theoretisch fundierter Ansatz reformuliert diese normativen Ver­ein­fachungen mit dem Konzept der „Entscheidungs­prämissen“ (Programme, Kommuni­kations­wege, Personal) und reflektiert praktisch-empirisch, wie – formal und informal und Bezugnahmen auf welche  Prämissen – Ent­scheidungen getroffen werden. 
  • Über Zeit und ungeplant hat sich hierbei eine Kultur als Sonderform der Entscheidungs­prämissen heraus­gebildet, also eine diffuse Rahmung des „Wie-man-hier-Dinge-macht“, also: des Entscheidens, des Umgangs mit Formalität und Informalität, mit Kunden, Mitarbeitern etc. Diese Kultur­phänomene gilt es im doppelten Sinn zu beachten, einerseits als Bei­träge zur Über­lebens­sicherung und anderer­seits auch als Über­lebens­gefähr­dungen. Im gleichen Maße wie der Erfolg hängt auch der Miss­erfolg der Organisa­tionen von kulturell geprägten Formen der Un­sicherheits­absorption ab.
  • Auch wenn es für ähnliche Organisations­typen in ähn­lichen Kontexten ver­gleichbare Heraus­forderungen gibt, ist jede Organi­sation als einzig­artig zu betrachten, so dass alle Inter­ventions­strategien und aller Formen beraterischer Inter­vention dieser Einzig­artig­keit Rechnung tragen müssen.

Aner­kennung der Not­wendig­keit und „Unmög­lich­keit“ von Inter­ventionen

  • Eine system­theoretisch fundierte Beratung reflektiert Kunden­an­fragen als Indiz, dass bisherige, kunden­seitige Lösungs­versuche nicht den er­wünschten Erfolg erzielt haben. 
  • Es schließt die Prämisse an, dass Anfragen und Aus­schreibungen zwar wichtige Anliegen des Kunden spiegeln, diese jedoch oft zu eng mit nahe­liegenden, alltags­theoretischen Kausal­schemata und eigenen Lösungs­ideen verknüpft sind. 
  • Gemäß dem Leit­spruch „Übernimmst Du die Lösungs­idee Deines Kunden, übernimmst Du dessen Nicht­lösepotenzial“ (F.B. Simon) bedürfen Anliegen des Kunden einer tiefer­gehenden Reflexion und ggf. auch Neu­formulierung, natürlich gemeinsam mit dem Kunden. – Kritisch blickt eine system­theoretisch fundierte Beratung deshalb auf fixierte Aus­schreibungen, in denen ein Kunde detailliert vorschreibt, wie Beratung zu agieren hat. 
  • Der Grund­vertrag der Beratungs­beziehung liegt darin, dass der Kunde Experte auf der inhalt­lichen Ebene der Organi­sations­spezifika ist (und bleibt) und somit die Ver­antwortung für die Letztentscheidung behält. Die Beratung hingegen ist Experte der allgemeinen Funktions­fähig­keit komplexer Systeme und bringt zudem seine Expertise in der Gestaltung (Design und Architektur) von Veränderungs­prozessen ein.
  • Aufgrund dieses Experten­status’ charakterisiert die Bezeichnung „Anwalt der Ambivalenz“ eine system­theoretische Beratung am ehesten: Sie bringt Fach­wissen ein, ohne inhalt­liche Lösungen vorzu­geben; sie forciert das Ent­scheiden wenn nur reflektiert wird, sie forciert das reflektieren, wenn nur entschieden wird; sie thematisiert Lösungs­probleme wenn Lösungen forciert werden, sie stabilisiert, wenn alle verändern wollen und verändert, wenn alles stabil ist etc. 
  • Die Kunst und die Wirkung der Beratung liegt in der Balancierung von Irri­tation und Anschluss­fähig­keit: Wie kann das systemtheoretische (neue, irritierende) Zusatzwissen anschlussfähig vermittelt und mit dem Kundenanliegen verknüpft werden?- Ein Balanceakt, der immer wieder neu, reflektierend mit dem Kunden austariert werden muss:
  • Mit der Aner­kennung von Komplexi­tät und Beobachter­abhängig­keit mitsamt der Einzig­artigkeit der Kunden und der spezi­fischen Gestaltung der Beratungs­beziehung geht eine Skepsis gegen kontextfrei einge­setzte Tools und standardisierte Erfolgs­konzepte einher.
  • In diesem Verständnis gibt es auch keine systemischen Tools. Verwendung finden alle möglichen Techniken und Tools der Gesprächs­führung und Visualisierung, sowie Team-, Organisations- oder auch Strategie- und Change-Ansätze, sofern sie im Kontext des Anliegens, der Situation und im über­geordneten Sinne eines system­theoretisch fundierten Begründungs­zu­sammen­hangs als passend erachtet werden bzw. eingesetzt werden können.
  • Komplexe Systeme nicht durchschauen zu können und den Verlauf von Be­ratungs­be­ziehungen nicht vorhersagen zu können, heißt nicht, dass man nicht wirksam inter­venieren kann. Der Leitspruch: „Willst Du ein System kennenlernen, dann interveniere!“, verweist auf die Relevanz, den Fortgang eines Beratungs­prozess von den Aus­wirkungen der Inter­vention bestimmen zu lassen. Ein reflexives, experimen­telles, itera­tives Vorgehen in einem mit dem Kunden abgestimmten prozessualen und inhalt­lichen Kontext wird diesem Inter­ventions­verständnis gerecht.

Wer die Prämissen mitführt, dass komplexe Systeme anders als geplant reagieren, oder auch dass Wider­stand erwartbar ist, wird mit ernst­haftem Humor und aktiver Ge­lassen­heit eines Beobachters 2. Ordnung eine Beratungs­leistung voll­bringen, die vom Kunden als hilf­reich bewertet wird.