Was ist Führung?

von Timm Richter

Eigentlich eine ganz einfache Frage. Umso erstaunlicher, dass in den meisten Bücher und Artikeln über Führung genau diese Frage nicht beantwortet wird. Dabei ist doch ein explizites Verständnis des Führungsbegriffes ausgesprochen nützlich, wenn man wissen möchte, ob man, z.B. als Führungskraft, einen guten Job macht.

Führung ist eine Erklärung von beobachtbarem Verhalten, …

Was also ist Führung? Die Bedeutung eines Begriffes erschließt sich durch seinen Gebrauch. Mit Führung wird kein konkretes Objekt bezeichnet, sondern es wird meistens in Zusammenhang mit Verhalten in sozialen Situationen verwendet. Es ist etwas, was man aus solchen Situationen herausliest oder hineininterpretiert und dann sagt: „Hier hat gerade Führung stattgefunden!“ Mit anderen Worten: man spricht dann von Führung, wenn man sich die beobachteten Interaktionen oder Kommunikationen durch Führung erklärt. Führung ist eine Erklärung für beobachtbares Verhalten.

Das heißt übrigens auch, dass diese Einschätzung je nach Beobachter unterschiedlich ausfallen kann. Was für den einen Führung ist, ist es für jemand anderen noch lange nicht. Man kann das beobachtete Verhalten nämlich immer auch anders erklären. Es gibt also durchaus Interpretationsspielraum, was ein Grund dafür sein mag, dass das mit dem Begreifen des Führungsbegriffes nicht so einfach ist. 

… die drei Elemente zirkulär miteinander verbindet: reflektieren, entscheiden, umsetzen

Trotz des Interpretationsspielraumes lassen sich aber aus der Verwendung des Führungsbegriffes drei Elemente identifizieren, die vorliegen müssen, um von Führung zu sprechen. Fehlt eines dieser Elemente, dann spricht man nicht von Führung. 

Bei dem ersten Element handelt es sich um Reflexion. Bei Führung wird immer unterstellt, dass eine Situation aus einer höheren Warte betrachtet wird. Man ist nicht blind im operativen Tun, sondern tritt zurück und fragt, ob das Tun angemessen ist. Es wird die Führungsfrage gestellt: weitermachen oder etwas ändern? In dieser Reflexion geht es darum zu prüfen, ob das aktuelle Operieren (noch) angemessen für die Situation ist, in der man sich befindet. Damit wird die Einheit, die geführt wird, in Relation zu seiner Umwelt betrachtet. Sehr gut lässt sich das an der Führungsarbeit z.B. eines Fussballcoaches erkennen. Ein Coach hat die Aufgabe zu überlegen, welches Spielsystem gegenüber dem aktuellen Gegner erfolgsversprechend ist. Und während eines Spieles schaut ein Coach im wahrsten Sinne des Wortes von außen auf das Spielgeschehen und stellt die Führungsfrage: „Soll die Art des Spielens seiner Mannschaft angepasst werden oder nicht?“

Fragen ist das eine, antworten das andere. Von Führung sprechen wir nur, wenn die Reflexion keine akademische Übung bleibt, sondern auch Konsequenzen hat. Führung entscheidet. Wer oder was Macht und Einfluss nutzt, für Entscheidungen zu sorgen, dem wird Führung zugeschrieben. Das klassische Beispiel hierfür sind Führungskräfte, die formale Macht haben und diese dann auch nutzen. Wenn sie dies nicht machen, so wird gesagt, dass sie ihre Führungsrolle nicht wahrnehmen. Dabei müssen sie das keineswegs auf eine „brutale“ Weise machen. Man kann sehr gut durch Fragen einen Entscheidungsprozess führen, ohne offensichtlich von seiner formalen Macht Gebrauch zu machen. Und wenn sich dann die Beteiligten stark an der Meinung einer Führungskraft orientieren, so würde ein Beobachter dieser Führungskraft immer noch zuschreiben, dass sie führt, d.h. sie für Entscheidungen sorgt.

Wenn in einem Team Mehrheitsentscheidungen oder Consent als Entscheidungsverfahren etabliert sind, dann werden Entscheidungen durch diesen Entscheidungsprozess getroffen. In diesem Sinne führt das Team – zumindest was den Führungsaspekt Entscheiden angeht – sich selbst. Wobei man auch da immer die Frage stellen kann, wer denn diesen Entscheidungsprozess entschieden hat bzw. die dadurch erfolgten Entscheidungen unwidersprochen akzeptiert!

Der Aspekt der Akzeptanz führt uns zum letzten Element, das vorliegt, damit wir von Führung sprechen: es muss nämlich erkennbar sein, dass Entscheidungen auch umgesetzt werden. Es gibt kein Führen ohne Folgen. Hier sehen wir die zirkuläre Verknüpfung der einzelnen Elemente. Ob Führung stattgefunden hat, entscheidet nicht die Person, die entscheidet (z.B. eine Führungskraft), sondern, diejenigen, die Entscheidungen akzeptieren – oder eben auch nicht. Wenn ein Fussballcoach „seine Mannschaft nicht erreicht“, dann führt der Coach nicht mehr. Hier wird die Zirkularität des Führens deutlich, denn man sollte nur das entscheiden, von dem man ausgeht, dass es auch akzeptiert wird, da man ansonsten das Risiko eingeht, seine Führungskraft zu verlieren. 

Was immer auch umgesetzt wurde, führt dann iterativ wieder zurück zu der Frage, ob man so weitermachen kann oder etwas verändern muss. So schließt sich die Führungsschleife aus Reflexion, Entscheidung und Umsetzung. So kommt es zu einem zirkulären Prozess, in dem immer wieder überprüft wird, inwieweit ein zu führendes System sich an seine Umwelt anpassen muss und in dem notwendige Anpassungen dann entschieden und umgesetzt werden.

Führung geht auch ohne Führungskräfte – aber Führungskräfte sind sehr nützlich

In dieser Definition wird das Prozesshafte von Führung in den Vordergrund gestellt. Und in der Tat greift die Vorstellung, dass Führung immer von Führungskräften ausgeübt, viel zu kurz. Führung gibt es auch ohne Führungskräfte. In einem Team oder einer Organisation kann jede Person ihre Beoabachtungen und Reflexionen zur relevanten Umwelt in die Kommunikation bringen, Entscheidungen können informell oder durch Team-Entscheidungsprozesse getroffen werden und die Rollen, wer führt und wer folgt, können je nach Thema unterschiedlich verteilt werden. 

Ein Team kann sich auch selbst führen, d.h. wir beobachten Folgendes: das Team reflektiert seine Umwelt, trifft auf Basis dessen Entscheidungen, die es auch umsetzt. Innerhalb des Teams können sich dabei Strukturen und Prozesse ausbilden, die das kontinuierliche Durchlaufen der Führungsschleife ermöglichen ohne dass es einer expliziten und festen Führungsrolle bedarf. Bei einem so organisierten Team ist der Begriff der Selbstführung angebracht.

Gleichwohl ist die Rolle der Führungskraft sehr nützlich. Führungskräfte haben die formale Macht, Entscheidungen zu treffen. Dies hilft immer dann, wenn schnelle Entscheidungen notwendig sind oder es einen (Entscheidungs-)Stillstand in Gruppen gibt. Über Führungskräfte haben Organisationen die Möglichkeit, in allen Situationen entscheidungsfähig und damit handlungsfähig zu bleiben.
Aus den Ausführungen sollte klar geworden sein, dass Führungskräfte dann besonders wirksam sind, wenn sie formale Macht nicht missbrauchen, sondern situationsangemessen dafür nutzen, die Führungsschleife am Laufen zu halten. 

Darüber hinaus beobachten wir, dass in Organisation Führungskräfte „geschaffen“ werden. Personen wird der Einfluss und die Kompetenz zugeschrieben, Situationen gut einschätzen und auf Basis dessen (bessere) Entscheidungen treffen zu können. Und damit wird erwartet, dass diese Personen die Führungsleistung auch erbringen. Es entlastet Organisationen und gibt Mitarbeitenden Sicherheit, wenn die Entscheidungs-/Reflexionsverantwortung an Führungskräfte delegiert werden kann. Wenn also Organisationen darauf verzichten, formale Rollen von Führungskräften zu etablieren und zu nutzen, dann kann man das durchaus als „unterlassene Hilfeleistung“ verstehen.