Die Grenzen der Entscheidbarkeit

von Timm Richter

Bevor man versucht, in einer konkreten Situation besser zu entscheiden, lohnt sich vorab die viel grundsätzlichere Klärung, was in der Situation überhaupt entscheidbar ist – denn nur das kann dann besser entschieden werden. Welche Voraussetzungen braucht es also, damit entschieden werden kann? Die Reflexion über diese Grenzen klärt die Entscheidungssituation auf und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass eine Entscheidung Wirkung entfaltet. Und auch hier: Nur wenn eine Entscheidung einen Unterschied macht, wird die Frage nach der besseren Entscheidung relevant.

Der Unterschied oder auch die Wirkung einer Entscheidung liegt darin, dass sie Unsicherheit über die Zukunft reduziert. Um Unsicherheit absorbieren zu können, so die These, müssen Entscheidungen unberechenbar, überprüfbar und bindend sein. Alle drei Aspekte werden im Folgenden genauer beleuchtet.

Unberechenbarkeit von Entscheidungen

In Entscheidungssituation herrscht Unsicherheit darüber, welche der Entscheidungsoptionen die beste ist. Hinzu kommt die Unsicherheit, ob man nicht noch bessere Optionen übersehen hat.

In den allermeisten Fällen wird versucht, Entscheidungssituationen so zu rahmen, dass man die Unsicherheit beseitigt, indem man nicht nur überzeugend, sondern nachweisbar die beste, also damit richtige Lösung findet. Dieser Wunsch, richtig zu entscheiden, ist bei genauerer Betrachtung der Wunsch, nicht entscheiden zu müssen, sondern die Entscheidung ausrechnen zu können. Richtigkeit bedeutet gemäß der oben genannten Rahmung nämlich, dass die Wahl einer Alternative logisch unzweifelbar ableitbar ist. In der Mathematik und Informatik werden solche Probleme als entscheidbar bezeichnet, bei denen man mit einem Algorithmus feststellen kann, was die Lösung ist. Diese Bedeutung erklärt das Bonmot von Heinz von Foerster, dass nur diejenigen Fragen zu entscheiden sind, die prinzipiell unentscheidbar sind. Er meint damit unberechenbar.

In Entscheidungssituationen ist ein wesentlicher Aspekt der Entscheidungsfindung, die Entscheidungsfrage zu formulieren. Je nachdem, welche Randbedingungen, Einschränkungen, vereinfachenden Annahmen und Entscheidungskriterien entschieden (!) werden, hat man das Problem auf eine „Fake“-Entscheidung (=ein berechenbares Problem) reduziert oder aber behält eine „echte“ Entscheidung, die unberechenbar und damit erst entscheidbar ist. Ein Beispiel für den ersten Fall wäre die Festlegung von genauen Kriterien bei einem Kreditantrag. Wenn die hinreichend spezifiziert sind, können sie auf einer Webseite fest programmiert werden, so dass nach der Eingabe der Kundendaten durch den Prüfungsalgorithmus feststellbar ist, ob der Kredit gewährt wird oder nicht. Das ist dann aber keine Entscheidung mehr, sondern eben eine Berechnung. In diesem Problemlösungsmodus geht es darum, Wahlmöglichkeiten zu verunmöglichen, also durch Einschränkungen Eindeutigkeit zu erzeugen. Die eigentliche Entscheidungsleistung und damit die Reduktion der Unsicherheit, die allerdings als solches nicht unbedingt thematisiert wird, war die vorherige Festlegung der Kontextbedingungen. Die wurden nämlich entschieden, ohne dass sich ihre Richtigkeit beweisen ließe. Wer nach eindeutig richtigen, also berechenbaren und damit zuverlässig wiederholbaren „Entscheidungen“ strebt, konzentriert sich darauf, standardisierte Entscheidungskontexte festzulegen. Das kann in Organisationskontexten durchaus sinnvoll sein, wenn man z.B. in Prozessen Teilaspekte technisieren, also feste Wenn-dann-Kopplungen herstellen möchte.

Ein anderes Verhalten wird man in Entscheidungssituationen beobachten können, wenn (implizit) die Idee der Unberechenbarkeit im Raume ist, die vorhandene Komplexität also nicht im Vorherein auf Berechenbarkeit reduziert wird. In diesem Falle wird die Situation eher öffnend exploriert, es geht darum, Perspektiven, Argumente, Möglichkeiten und erwartete Folgen zu erforschen oder sogar zu erfinden, ohne im Vorherein etwas auszuschließen. Es ist (zu Anfang) auch nicht unbedingt klar, wann und wie die Entscheidung sich entscheidet, da man kein Stopp-Kriterium der Richtigkeit hat. Stattdessen lässt man sich auf den Prozess ein und beobachtet im Tun, inwieweit ein Öffnen oder Schließen des Entscheidungsprozess opportun ist. Kommt es dann zu einer Entscheidung, so wurde durch genau diese Entscheidung Unsicherheit reduziert, also etwas gesetzt und als „richtig“ behandelt, obwohl und weil man es nicht wissen kann.

In Entscheidungssituationen lohnt es sich für alle Beteiligten im Blick zu haben, an welchen Stellen im Prozess (noch) entschieden werden kann und wird, also wo Unberechenbarkeit vorliegt. Genau dort findet sich die Gefahr, die mit der ungewissen Zukunft verknüpft ist und auf die mit dem Risiko der Entscheidung geantwortet wird.

Überprüfbarkeit von Entscheidungen

Eine zweite notwendige Voraussetzung von Entscheidbarkeit ist die Fähigkeit angeben zu können, was denn entschieden wurde. Oder anders formuliert: die Alternativen, zwischen denen man entscheidet, sollten unterscheidbar sein. D.h. man sollte beschreiben können, was anders ist, wenn man sich für die eine oder eine andere der zur Wahl stehenden Alternativen entscheidet; damit nämlich überhaupt überprüfbar ist, ob man sich an eine Entscheidung hält. Wenn man die Einhaltung einer Entscheidung nicht nachhalten kann, dann hat eine Entscheidung keine Relevanz, macht sie für die Zukunft keinen Unterschied, denn selbst bei gutem Willen können unüberprüfbare Entscheidungen nicht handlungsleitend werden.

Das hört sich banal an, wird aber oftmals nicht beachtet – bestes Beispiele sind Führungsleitlinien oder kulturelle Leitbilder. Was wurde denn entschieden als z.B. entschieden wurde, ab jetzt kooperativ zu führen oder innovativ zu sein? Man kann vielleicht beispielhafte Situationen, Praktiken oder gar Kennzahlen benennen, diese fangen aber Kooperation oder Innovation nicht vollständig ein, sie sind nicht das gleiche, lediglich (unzureichende) Annäherungen. Unter Kooperation versteht man vielleicht, dass Anfragen von Kolleg:innen beantwortet werden oder dass man gemeinsam zwischen Abteilungen diskutiert, bevor Entscheidungen getroffen werden. Innovative Unternehmen haben vielleicht viele neue Produkte im Sortiment oder geben einiges Geld für Forschung aus. Aber selbst wenn das beobachtet wird, kann es immer noch vorkommen, dass Kooperation oder Innovation angezweifelt werden. Beispiele werden dann mit dem Zusatz versehen, dass sie eben das sind – Beispiele – und dass im konkreten Einzelfall noch zu entscheiden (!) ist, ob das jetzt als kooperativ oder innovativ gilt. Solche Probleme mit mangelnder Überprüfbarkeit treten vor allem dann auf, wenn man sich für oder zwischen Werten (Gleichheit, Gerechtigkeit, Sicherheit, etc.) entscheiden soll. Die Idee eines Wertes ist es, von konkreten (überprüfbaren!) Merkmalen abzusehen und eine generelle, abstrahierende Heuristik für Präferenzen zur Verfügung zu stellen, an der man sich orientieren kann. Der Wert von Werten ist gleichzeitig ihr Preis: In dem Maße, wie sie verallgemeinern, um in verschiedenen Entscheidungssituationen Anwendung zu finden, verlieren sie an Überprüfbarkeit konkreter Merkmale. Dann berufen sich unterschiedliche Beteiligte zwar auf die gleichen Werte, verstehen in konkreten Situationen aber etwas ganz anderes darunter.

Das ist vor allem in Organisationen unbefriedigend, in denen Entscheidungen als Orientierungsrahmen für weitere Entscheidungen dienen. Bleiben dann Führungsleitlinien oder kulturelle Leitbilder zu unkonkret, also auf der Werteebene, dann suchen Organisationen nach konkreteren Merkmalen, an denen sie die Einhaltung der Vorgaben festmachen können – und finden sie. Dann kann es passieren, dass man Kulturworkshops macht, seine Sprache an die neuen Kulturbuzzwords anpasst oder viele inkrementelle Produktveränderungen ohne spürbare Wettbewerbsverbesserung produziert, und damit „belegen“ kann, dass man sich an die Vorgaben „hält“. Und dann kann man feststellen, dass genau diese Praxis – Kulturworkshops, andere Sprache und der Fokus auf inkrementelle Änderungen – mit den neuen Leitlinien entschieden wurde, obwohl vielleicht anderes im Sinn war.

Die Bedingung, dass Entscheidungen überprüfbar sein müssen, lässt sich auch so formulieren, dass man im Nachhinein überprüft, also benennt, was sich durch die Entscheidung geändert hat. Und genau das wird dann als die Entscheidung aufgefasst, egal, wie es im Vorherein benannt wurde. In dem Maße, wie Entscheidungsalternativen mit konkreten Merkmalen beschrieben werden, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Entscheidung entlang dieser Merkmale – und nicht anderer! – bewertet wird. Wer also mit Entscheidungen gerichtete, gezielte Wirkung entfalten möchte, sollte sich bei der Formulierung von Entscheidungsalternativen überlegen, mit welchen Merkmalen sie wohl in der Zukunft überprüft werden.

Bindung(skraft) von Entscheidungen

Den dritten Aspekt der Entscheidbarkeit bekommt man in den Blick, wenn man das Verhältnis von Entscheidung und Umsetzung betrachtet, was im vorherigen Abschnitt schon mitgeschwungen ist. Sind Entscheidung und Umsetzung eigentlich das Gleiche oder verschieden? Man könnte vermuten, dass eine Entscheidung nur dann eine Entscheidung ist, wenn sie auch umgesetzt wird, ansonsten wurde eine Wahl zwischen zwei Alternativen zwar behauptet, aber nicht vollzogen, also nicht getroffen. Da ist was dran. Wenn eine Organisation behauptet, kundenfreundlich zu sein, dies also entschieden zu haben, aber gleichzeitig weitere Entscheidungen trifft, die als kundenunfreundlich gelesen werden, dann würde man die konkrete Umsetzung als (die „wahre“) Entscheidung interpretieren – in diese Richtung wurde auch oben argumentiert.

Gleichzeitig wird allerdings ebenfalls sichtbar, dass zwischen Entscheidung und Umsetzung differenziert wird, denn das eine (die Entscheidung) wird durch das andere (die Umsetzung) laut dieser Argumentation erst geschaffen bzw. bestätigt. Die Verhältnisse sind offenbar verwickelt. Umsetzungen kann man auch als Entscheidungen lesen, schließlich hat man beim Umsetzen stets mehrere Alternativen – man kann entscheiden, ob man im Sinne der ersten Entscheidung handelt, das Gegenteil macht oder sie gar nicht erst beachtet.

Im organisationalen Alltag kommen Entscheidungen nicht singulär vor, sondern entstehen als ein Netzwerk von Entscheidungen mit gegenseitigen Bezügen oder Verweisungen. Eine Entscheidung, z.B. die Ansage einer Geschäftsführerin, kann dann schon als Entscheidung angesehen werden, d.h. mit dieser Ansage wird eine Zäsur in der Zeit konstruiert, indem vor der Entscheidung Alternativen als offen, nach der Entscheidung hingegen als festgelegt beschrieben werden. Und je klarer die Alternativen mit Merkmalen versehen sind – von „ich erwarte mehr Teamarbeit“ (eher unklarer) zu „der Preis unseres Hauptproduktes wird ab nächsten Monat um 10 Prozent erhöht“ (eher klarer) zu -, desto deutlicher wird sichtbar, ob die Entscheidung die Kraft entwickelt, Folgeentscheidungen zu binden. Was genau passiert, ist trotz präziser Formulierung nicht 100%ig klar, immer gibt es Entscheidungsspielraum. In dem genannten Beispiel der angesagten Preiserhöhung könnte Folgendes und noch mehr passieren: der Preis wird in der Preistabelle ab nächsten Monat erhöht; die verkaufte Menge pro Verkaufseinheit wird reduziert; es werden Verkäufe vorgezogen und noch schnell große Mengen zum alten Preis verkauft; die Aktualisierung des Preises im System verzögert sich; die Preiserhöhung wird vorab dem größten Kunden (aus Versehen?) mitgeteilt, der sich daraufhin beschwert und doch noch den alten Preis bekommt; etc. Dabei ist nie klar, ob diese Form der Umsetzung, also der Folgeentscheidungen gewollt oder ungewollt, vorhergesehen oder überraschend kam. Und vor diesem Hintergrund wird auch die erste Entscheidung immer wieder (neu und ggf. anders) gelesen. Z.B. könnte die Geschäftsführerin im Nachhinein ergänzen: natürlich ist die Entscheidung mit Augenmaß umzusetzen, soll es Ausnahmen geben, war die Zeitvorgabe als Richtwert gemeint …

Entscheidungen beziehen sich also aufeinander und bekommen in diesem Bezug im Zeitverlauf Bedeutung, die sich auch (mehrfach) ändern kann. Und wenn eine Kommunikation als Entscheidung gerahmt wird, sich dann allerdings im Laufe der Zeit herausstellt, dass sie gar nicht beachtet wird, also gar keine Folgeentscheidungen bindet, dann wird sie im Nachhinein nicht mehr als Entscheidung (in dem betrachteten System) gewertet.

Für Beteiligte in Entscheidungsprozessen bedeutet das, dass sie auch auf die (Art der) Bindungskraft von potenziellen Entscheidungen vor einer Entscheidung achten sollten. Wenn eine Entscheidung keine Chance darauf hat, Bindungskraft zu erzeugen, dann ist sie nicht entscheidbar in dem Sinne, dass ihre Integration in das Entscheidungsnetzwerk des sozialen Systems scheitert. Und wenn man mit Reaktionen auf eine Entscheidung rechnet, sie also wahrscheinlich einen Unterschied macht, lohnt sich die vorherige Reflexion, ob und von wem die Entscheidung unterstützt oder womöglich unterlaufen wird.

Trotz aller Abgrenzung – Die Grenzen der Entscheidbarkeit bleiben in der Praxis vage

Um ein tieferes Verständnis davon zu gewinnen, was in Entscheidungsprozessen bearbeitet wird und worauf geachtet werden sollte, um wirksam Unsicherheit zu bearbeiten, wurden drei Grenzen der Entscheidbarkeit identifiziert. Entscheidbar ist das, was

unberechenbar ist … ansonsten ist es (logisch) bereits determiniert
überprüfbar ist … ansonsten ist die Zurechnung der Wirkung auf eine Entscheidung nicht feststellbar
bindend wirkt … ansonsten wird durch die Entscheidung keine Unsicherheit reduziert

Grenzziehung klingt stark nach einer digitalen 0/1 Entscheidung (!), ob etwas entscheidbar ist. In der Praxis sind die Grenzen fließend, nicht schwarz/weiß, sondern mit vielen Graubereichen, die bereits oben angedeutet wurden.

In Problemlagen mit Entscheidungsbedarfen bietet es sich oftmals an, Teilbereiche zu identifizieren, in denen man Berechenbarkeit erreichen kann, um z.B. zu standardisieren. Hier gilt es stets zu reflektieren, welches Komplexitätsrisiko man (relativ) ungestraft ausblenden kann, indem man Kontextbedingungen fixiert, um im eingeschränkten Bereich mehr Verlässlichkeit zu erzeugen.

Ein gewisses Maß an Ungenauigkeit in der Formulierung von Entscheidungen schafft Interpretationsspielräume, die ja durchaus auch gewünscht sein können. Bei allen Entscheidungen ist es nützlich zu reflektieren, auf welchem Abstraktionsniveau sie am besten angesiedelt sein sollten. Um klare Grenzziehungen mit Spielraum zu schaffen, würde Fritz B. Simon auch vorschlagen zu entscheiden und genau zu formulieren, was nicht passieren darf (anstatt den gewünschten Zielzustand zu entscheiden).

Das Verhältnis von Entscheidung und Umsetzung ist nicht so streng linear, wie es sich sprachlich / konzeptionell zeigt – Zirkularität ist entscheidend mitzudenken. Entscheidungen sollten antizipierte Umsetzungen als Voraussetzung reflektieren und Umsetzungen beeinflussen im Nachhinein die Interpretation der Entscheidung. Nützlich ist eine gewisse Gelassenheit, Kreativität und Spielfreude, Entscheidungen und ihre Umsetzung immer wieder neu zu lesen.