von Timm Richter
Allen, die Organisationen verändern möchten, sei das Kapitel 11 »Die Poesie der Reformen und die Realität der Evolution« aus »Organisation und Entscheidung« von Niklas Luhmann wärmstens ans Herz gelegt. Es enthält einen Schatz von Einsichten zum Wandel von Organisationen, den Luhmann als sich evolutionär vollziehend anstatt strategisch geplant versteht. Darüber hinaus macht sein trockener Humor das Kapitel unterhaltsam und lesenswert; er strahlt genau die Gelassenheit aus, die man braucht, um trotz allen Wissens um die Nicht-Steuerbarkeit von Organisationen nicht aufzugeben, immer wieder genau solche Steuerungsversuche zu unternehmen.
Wenn die theoretische Kontroverse Planung vs. Evolution zugunsten der Evolutionstheorie gelöst wird, heißt das selbstverständlich nicht, dass man Planung besser lassen und auf Evolution warten sollte. Eine Systemleitung wäre schlecht beraten, wollte sie sich als Beobachter der Evolution ihres Systems – zur Ruhe setzen. (S. 356)
In diesem Artikel soll es darum gehen, die wesentlichen Gedanken aus dem Buchkapitel nachzuzeichnen, auch mit vielen besonders prägnanten Zitaten, und besonders die Hinweise hervorzuheben, die die Wahrscheinlichkeit von geführtem Wandel erhöhen können – Niklas Luhmann wird hier durchaus sehr praktisch.
Weit verbreitete Vorstellungen von Change …
Zu Beginn des Kapitels greift Niklas Luhmann Stichworte auf, die er in Diskursen über Wandel beobachtet und die einem auch heute noch sehr bekannt vorkommen – so viel hat sich da nicht in der öffentlichen Meinung zum Wandel gewandelt. Demnach bedeutet Wandel die Veränderung gegen Widerstand, daher kommt es darauf an, für eine Akzeptanz der Veränderung zu sorgen. Der Fokus liegt auf den Menschen, die man motivieren und auf die Reise mitnehmen sollte. Und wenn die Veränderung nicht funktioniert, dann lag es oft genug eben auch an den Menschen, die entweder nicht kreativ genug oder mit der Komplexität der Aufgabe überfordert waren – „Das Paradox der Misserfolge der Suche nach Erfolgen wird auf den generalisierten Einzelmenschen bezogen“ (S. 334). Und natürlich gelingt Change nur, wenn die Leitung voll hinter dem Change steht und ihn durchsetzt.
Eine höhere Erwartung an Leitungsfunktionen ist insofern berechtigt, als dass diese größere Möglichkeiten haben, formale Änderungen, z.B. eine Strategie, eine Reorganisation oder einen Personalwechsel, zu entscheiden. Gleichzeitig rät Niklas Luhmann davon ab, den Einfluss solcher zentralen Stellen überzubewerten:
Kürzer gesagt: Zentralkompetenzen reichen aus, um das System aufzuscheuchen, nicht aber, um es zu reformieren. (S. 335)
Um u.a. die Rolle von Mitarbeitenden in Changeprozessen besser zu verstehen, plädiert Luhmann dafür, den Begriff des Wandels präziser zu definieren. Wenn man nämlich lediglich sagt, „dass eine Transformation gelingt, wenn es ihr gelingt, den Widerstand gegen Änderungen zu überwinden und Akzeptanz zu erreichen, [dann ist damit] jedoch nicht viel mehr erreicht als die Überführung einer Paradoxie in eine Tautologie. Das Transformationsparadox (die Organisation ist in verschiedenen Zuständen dieselbe) wird als Tautologie reformuliert: es gelingt, wenn es gelingt“ (S. 330). Die Bedingungen der Möglichkeit von Wandel sehen anders aus, wenn man wie Luhmann Wandel nicht so stark auf Mitarbeitende fokussiert, sondern Wandel als ein soziologisches Phänomen betrachtet.
… und wie man Wandel systemtheoretisch begreifen kann
Niklas Luhmann spricht dann von organisationalem Wandel, wenn sich die Strukturen einer Organisation, genauer ihre Erwartungsstrukturen, verändern und diese Veränderung beobachtet wird.
Der Begriff des organisatorischen Wandels bezieht sich immer und ausschließlich auf die Strukturen des Systems, nie auf seine Operationen [Anmerkung: also Einzelentscheidungen], nie also auf die Ebene, auf der die Dynamik des Systems sich realisiert. […] Und organisatorischer Wandel ist immer beobachtete Änderung. Die Beobachtung mag nachträglich erfolgen und sie mag in einer Schlussfolgerung aus einer Fülle von Detailbeobachtungen bestehen. Aber unbeobachteter Wandel ist kein Wandel, weil das System darauf nicht reagieren kann. (S. 331)
Wandel hat sich also immer dann vollzogen, wenn etwas als im Augenblick stabil und gleichzeitig anders als früher beobachtet wird. Gleichzeitig bedeutet dies auch, dass man für geplanten Wandel verfestigte Erwartungsstrukturen ändern muss, es also darum geht, die sogenannten Entscheidungsprämissen in Organisationen zu ändern, die den Rahmen für Einzelentscheidungen setzen.
Luhmann denkt bei organisationalem Wandel nicht nur an die Änderung von z.B. Strategien und Vorschriften (allgemeiner: Zweck- und Konditionalprogramme), Organisationsstrukturen wie Organigramme oder Kompetenzen von Stellen (allgemeiner: Kommunikationswege, die für Entscheidungen eingehalten werden müssen) oder Kultur, sondern auch an Personal, das ebenfalls eine Entscheidungsprämisse darstellt. Er gibt auch den Anlass an, wann Personaländerungen besonders stark zur bevorzugten Weise des Wandels werden:
Man kann vielleicht die Hypothese wagen, dass in Zeiten, denen die Kraft zu Reformen fehlt, die Empfindlichkeit für Skandale zunimmt. Auch Bagatellen werden dann zu Skandalen hochtransformiert, um auf diese Weise wenigstens einen Austausch des Führungspersonals zu ermöglichen und dem Nachwuchs Karriereperspektiven vor Augen zu führen. (S. 337)
Das kennen wir nicht nur aus dem Sport – man denke an Fußballtrainer –, sondern auch aus der Politik. Der entscheidende Schritt von Luhmann besteht nun darin, dass er Wandel als einen evolutionären Prozess von Variation, Selektion und Restabilisierung versteht, der nicht geplant werden kann. Damit erteilt er allen Vorstellungen eine klare Absage, die behaupten, man könnte Wandel „im Griff haben“.
Wir nehmen an, dass die Variation die ereignishaften Operationen betrifft, die Selektion den Strukturbildungswert dieser Operationen und die Restabilisierung das System in seiner Umwelt. (S. 352)
In Organisationen werden dauernd und parallel ganz viele Entscheidungen getroffen, die als Einzelereignis im Augenblick einen (kleinen) Unterschied machen, dann aber weiter nicht beachtet und somit vergessen werden. Mit Bezug auf die Biologie nennt Luhmann dies die „Population von Entscheidungen“ (S. 350), in der es dann auch zur Variation kommen kann, d.h. es kommt zu Entscheidungen, die unerwartet sind und von bisherigen Erwartungen an Entscheidungen abweichen. Wenn solche Entscheidungen bemerkt werden und Nachahmer finden bzw. als Rahmung von weiteren Entscheidungen genutzt werden, dann gewinnen sie Strukturwert und werden als (geänderte) Entscheidungsprämisse selektiert. Z.B. könnten ein Mitarbeiter oder eine Vorgesetzte anfangen, KI für die Transkription und Protokollierung von Meetings zu nutzen. Wenn sich dies bewährt, könnte diese Art der Meeting-Mitschriften ein neuer Standard, eine neue Spielregel werden. Bewährung bedeutet, dass eine solche neue Entscheidungsprämisse mehrfach bestätigt wird, weil sie sich als (besser) passend für den aktuellen Kontext herausstellt. Oder anders ausgedrückt zeigt sich auch hier eine iterative Form der Anpassung von (neu) selektierten Entscheidungsprämissen, immer mit Blick auf Angemessenheit in der relevanten Umwelt.
In den einzelnen Organisationen kommen hier typisch Prozesse der Selbstbeobachtung, der Rechnungskontrolle, der Risikobewältigung zum Zuge, die ihrerseits wieder Anlass sein können für geplante (und doch evolutionäre) Strukturänderungen. (S. 354)
Wer also Wandel gestalten möchte, versucht, in diesen evolutionären Prozess einzugreifen, indem iterativ entscheidbare Entscheidungsprämissen wie Unternehmenszwecke, Strategien, Richtlinien, Aufbauorganisation, Entscheidungsprozesse oder den Einsatz von Personal angepasst und deren Auswirkungen beobachtet werden. Gleichzeitig sollte man sich nicht zu viel davon erwarten, denn Organisationen verhalten sich eigensinnig, geplante Interventionen zeigen oftmals überraschende, nicht geplante Wirkungen. Denn:
Auch zwischen Entscheidungsprämissen und Entscheidungen besteht nur ein Verhältnis loser Kopplung. (S. 342)
Und:
Planmäßige Änderungen finden sich immer eingebettet in einen evolutionären Prozess, der sie aufnimmt und, wenn man so sagen darf, deformiert. Denn auch Entscheidungen über Entscheidungsprämissen sind wiederum Entscheidungen, die im System beobachtet und mit Modifikationen übernommen oder vergessen werden. (S. 353)
Dieser Prozess des Wandels, selbst wenn er gewollt ist, ähnelt oft eher einem Durchwursteln, einem kontinuierlichen Vor, Zurück und anders Machen. Luhmann merkt süffisant an:
Sobald die Reformabsicht bekannt wird, wird die Situation unübersichtlich. Es kommt zu Stellungnahmen dafür und dagegen, zu Modifikationen, zu Festlegungen und zu Vorwegnahmen der verschiedensten Art. Es kommt zu Verzögerungen und zu einem Oszillieren zwischen alten und neuen Vorstellungen, und die Reformabsicht muss in Anpassung an die sich ändernden Situationen immer wieder neu beschrieben werden. (S. 332)
Es wird also das Verhältnis von neu und alt verhandelt, und das Alte hat dabei einige Vorteile auf seiner Seite, die dessen Beständigkeit erklären:
- Viele gelebte Praktiken haben sich über Zeit eingespielt und unterstützen einander wechselseitig.
- Die aktuellen Praktiken haben sich (bis jetzt) bewährt, damit liegt die Beweislast bei denen, die das Neue wollen. Das Risiko wird eher bei der Veränderung verortet, das Risiko der Nicht-Anpassung in einem veränderten Marktumfeld ist nicht so offensichtlich.
- Diese Diskrepanz ist umso stärker, je erfolgreicher Organisationen sind und je schneller sich relevante Umwelten verändern. Insofern waren wahrscheinlich die erfolgreichsten Organisationen nie so gefährdet wie heute – man schaue nur auf die KI-Champions, bei denen überhaupt nicht klar ist, wer die nächsten ein, zwei oder sogar zehn Jahre überleben wird.
- Erschwerend kommt hinzu, dass Reformer gar nicht genau sagen können, wie die Zukunft aussehen soll, da auch sie es nicht wissen – gleichzeitig soll Sicherheit ausgestrahlt werden, um Momentum zu erzeugen.
All diese Faktoren führen dazu, dass sich gewisse Herausforderungen und darauf antwortende Muster im Umgang mit Neu und Alt in Changeprojekten in unterschiedlichen Organisationen öfter wiederholen. Niklas Luhmann nennt folgende Aspekte:
Ein Changevorhaben kann durch anzustrebende bessere Zustände oder die Vermeidung von Nachteilen begründet werden, …
Reformen können auf zwei unterschiedliche, ja gegensätzliche Weisen ausgeflaggt werden: als bessere Anpassung an Ideen (zum Beispiel humanere Arbeitsbedingungen) oder als bessere Anpassung an Realitäten (zum Beispiel schrumpfende Märkte). (S. 336)
… wobei damit zu rechnen ist, dass
alle Reformen sowohl konstruktive als auch destruktive Auswirkungen haben und […] sie den Beobachtern freistellen, ob sie mehr auf die konstruktiven oder mehr auf die destruktiven Effekte achten. (S. 335)
Alle Veränderungsinitiativen stören, …
Während der Status quo gewissermaßen als Pazifikationsformel der unterschiedlichsten Interessen gelten kann – er ist als Ergebnis der Geschichte das, was er ist -, lösen Reformprojekte diesen interessenpluralen Frieden wieder auf und revitalisieren die Differenzen.
… und man ist versucht, ein Reframing von Neu und Alt vorzunehmen, also die eigene Geschichte anders zu erzählen.
„Die Vergangenheit wird schlecht gemacht, damit die Zukunft besser sein kann. Aber das Vergangene war, als es noch Gegenwart war, nicht so schlecht, wie es für Zwecke der Reform gewesen sein muss; und das Künftige wird, wenn es einmal Gegenwart sein wird, nicht so gut sein, wie die Reformer gedacht hatten.“ (S. 342)
Gleichwohl zeigt sich oft eine Konsensorientierung, obwohl Reformer gerade den Konsens der gelebten Praxis aufheben wollen. Eine Folge davon ist, dass der Fokus auf den Prozess gelegt wird, während das Ziel vage bleibt.
Reformvorhaben beglaubigen sich selbst mit einem oft bis ins Detail ausgearbeiteten semantischen Apparat, bestehend aus Prinzipien, Normen, evaluativen Standards, Statistiken, Bilanzen – also nicht nur aus Werturteilen, sondern auch aus Faktenfeststellungen. Die Poesie der Reform ist ganz auf konsenssichere Konstruktionen eingestellt, wie man sie sowohl in der Formulierung von Werten als auch in der Konstruktion von Tatsachen finden kann. Häufig bleibt aber die Beschreibung der angestrebten Zukunft ziemlich unbestimmt, und die Reform stellt sich in erster Linie als Mittel und als Verfahren vor. (S. 339)
Die Funktion von Reformvorhaben
Wozu nun also Wandel oder Reformbemühungen, vor allem, wenn ihre Folgen so wenig vorhersehbar sind? Wie kann man erklären, dass es immer wieder zu Reformvorhaben kommt, wenn man doch wissen könnte, dass sie meistens dabei scheitern, gewünschte Veränderungen wie geplant durchzusetzen?
Niklas Luhmann sieht als erste Funktion nicht das geplante Durchgreifen in der Organisation (durch Leitungsstellen), sondern bescheidener die kontinuierliche Herstellung von Irritationspotenzial. Die Organisation soll in die Lage versetzt werden, die eigene Anpassungsfähigkeit zu erhalten bzw. zu steigern, um der evolutionären Drift zur Bestätigung des Bewährten entgegenzuwirken. Damit werden lieb gewonnene Gewissheiten infrage gestellt, es wird absichtlich (!) Widerstand produziert, damit andere Selektionen und Restabilisierungen möglich werden.
Die Funktion von Reformen [ist] auch darin zu sehen, dass sie Interessenunterschiede sichtbar machen, die anderenfalls latent bleiben würden, und damit zu kontroversen Selbstbeschreibungen des Systems beitragen; und dass sie damit einen Widerstand des Systems gegen sich selbst erzeugen, der ein besseres Verständnis von Realität ermöglicht, als es mit dem Schema Problem/Problemlösung gewonnen werden könnte. (S. 337)
Der Fokus liegt also auf dem Evolutionsschritt „Varietät erhöhen“, darüber hinaus kann man zusätzlich versuchen, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass in Phasen der „Selektion“ oder der „Restabilisierung“ Entscheidungsprämissen gewählt werden, die man selbst präferiert. Das ist allerdings bestenfalls als Nudging zu verstehen – die Hauptfunktion von Reformvorhaben ist die Herstellung von Reformfähigkeit.
Daneben bietet Luhmann eine zweite Funktion an, die genau entgegengesetzt wirkt, nämlich der Erhalt des Status Quo. Denn solange über Wandel gesprochen wird, hat er sich ja noch nicht vollzogen. Reformbemühungen, die vielleicht von relevanten Umwelten gefordert werden, die die Organisation aus welchen Gründen auch immer nicht umsetzen möchte, können dadurch verhindert werden, dass man an Reformen arbeitet, sie aber nicht von Erfolg gekrönt sind … man ist dran, aber eben nicht fertig. Beispiele könnten geforderte Umweltauflagen, Integrationen nach M&A-Aktivitäten oder die Einhaltung von Sicherheitsstandards sein.
Eher scheinen Reformexperimente dazu zu dienen, dem Eifer der Reformer entgegenzukommen und zugleich den normalen Betrieb gegen die Effekte abzuschirmen. (S. 340)
Diese Funktion mag man bedauern, sie vielleicht auch als Dysfunktion bewerten, es wäre allerdings fahrlässig, nicht mit ihr zu rechnen. Es zeigt sich hier noch einmal, dass die Absicht einer Reform nicht ihre Wirkung festlegt – darüber entscheidet immer die Organisation, die den unterschiedlichsten Interessen von Stakeholdern ausgesetzt ist.
Praktische Hinweise für diejenigen, die sich nicht davon lassen können, organisationalen Wandel zu gestalten
Der Text von Luhmann enthält neben der Analyse auch praktische Hinweise, wie (anders) man mit so einem Verständnis von Wandel in Organisationen als Führungskraft, Mitarbeiter:in oder Berater:in agieren kann.
Es geht in erster Linie darum, „Vorsorge für Evolutionsmöglichkeiten [zu] treffen“. Und das erfordert ein eher östliches Verständnis von Management, das auch François Jullien mit seinem Begriff des „Situationspotenzials“ fasst. Luhmann schreibt:
Evolution setzt die Fähigkeit zum Warten auf Gelegenheiten voraus. (S. 353)
Und Gelegenheiten kann man schaffen, nicht durch Effizienz und Klarheit, sondern
in Formen, die Planer als nichtrational klassifizieren würden. Das gilt zum Beispiel für die Einplanung organisatorischen Schlendrians als Reserve für unvorhergesehene Notfälle. Auch die Mehrdeutigkeit (Ambiguität) von Sinnbestimmungen wird oft als Ausgangspunkt für Innovationen genannt. Etwas präziser könnte man mit evolutionstheoretischen Begriffen formulieren, dass Mehrdeutigkeit Gelegenheit zum Anbringen von Variation bietet. (S. 349)
Eine weitere Erhöhung von Varietät und Gelegenheiten für (neue) Selektionen kann sehr praktisch erreicht werden,
wenn man von vornherein einen Zufallsfaktor einbaut, der aber nicht als solcher identifiziert wird. Zum Beispiel: Große Gebäude mit langen Fluren, relativ geräumigen und langsamen Liften und wenigen Toiletten zu bauen mit der Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter einander zufällig begegnen, einander wieder erkennen und so außerhalb der formalen Organisation Kontaktmöglichkeiten gewinnen. (S. 357)
Man könnte meinen, Steve Jobs hätte diese Idee von Luhmann geklaut, denn genau das war sein Vorgehen beim Neubau der Zentrale von Pixar:
Das ursprüngliche Campus-Konzept von Pixar sah vor, die verschiedenen Fachbereiche der Mitarbeiter auf unterschiedliche Gebäude zu verteilen – eines für Informatiker, ein weiteres für Animatoren und ein drittes für alle anderen. Da Jobs jedoch ein begeisterter Verfechter solcher ungeplanter Zusammenarbeit war, entwarf er einen Campus, auf dem solche Begegnungen stattfinden konnten, und sein Entwurf sah einen großen Atriumbereich vor, der als zentraler Knotenpunkt des Campus fungiert.
Steve Jobs: „Wenn ein Gebäude die Zusammenarbeit nicht fördert, gehen viele Innovationen und die Magie verloren, die durch glückliche Zufälle entsteht. Deshalb haben wir das Gebäude so gestaltet, dass die Menschen ihre Büros verlassen und sich im zentralen Atrium mit Kollegen austauschen, denen sie sonst vielleicht nie begegnen würden.“
Das Atrium beherbergt eine Rezeption, Postfächer für Mitarbeiter, ein Café, einen Tischfußballtisch, ein Fitnesscenter, zwei Vorführräume mit jeweils 40 Plätzen und ein großes Theater – und war von Jobs ursprünglich als Standort für die einzigen Toiletten des Campus geplant. Die Idee dahinter war, dass Menschen, die sich von Natur aus isolieren, dazu gezwungen würden, interessante Gespräche zu führen, selbst wenn dies beim Händewaschen geschähe. Heute gibt es natürlich mehr als eine Toilette. Aber wichtig war die Idee dahinter. [1]
Wenn es darum geht, Selektionen zu fördern, also zu Entscheidungen zu kommen, so macht er das Paradoxiemanagement stark, vor allem mit dem Blick auf die Kernparadoxie der Ablösung des Alten durch das Neue, damit alles beim Alten bleiben kann. Er stellt dazu fest:
Das Geschick im Reformmanagement müsste dann darin bestehen, Schismogenesen zu vermeiden oder hinauszuschieben und die Vorschläge nicht im entweder/oder-Stil sondern als „dies und noch das“ zu formulieren.
Man kann deshalb eine Rhetorik benutzen, die das beabsichtigte Neue im Alten versteckt, es zum Beispiel als Wiederherstellung oder als Abstellung von eingerissenen Missbräuchen darstellt; oder man kann umgekehrt etwas als neu deklarieren, das vor allem dazu dient, zu retten, was zu retten ist. (S. 358)
Und zu guter Letzt lässt sich sein Hinweis auf notwendige Praktiken bei der Restabilisierung dahingehend interpretieren, dass es gilt, über einen längeren Zeitraum auf vielfältige Weise dran zu bleiben. Wandel dauert …
Sowohl die Ideen als auch die Realitätsdarstellungen und natürlich auch die Aussicht auf Ergebnisse erfordern Überzeugungsarbeit, Rhetorik, Informationsmanagement, Konzessionen, Bemühungen um Unterstützung durch eher indifferente Unbeteiligte, kurz: ein Ausmaß an Kommunikation, das dazu führt, dass die Anreger schließlich selbst an ihre Reformen glauben. (S. 337)
Literatur:
Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Wiesbaden (Springer), 3. Aufl. 2011.
- https://officesnapshots.com/2012/07/16/pixar-headquarters-and-the-legacy-of-steve-jobs/ – abgerufen am 19. Oktober 2026↩︎