Entscheiden kann man nicht alleine?!

Mindestens zwei Ebenen des Entscheidens: Psyche und soziale Systeme

Dann fällt auf, dass in den beiden genannten Beispielen zwei unterschiedliche Systemreferenzen im Spiel sind, nämlich die Psyche und ein soziales System (hier: Organisation). Im ersten Fall trifft eine Person eine Entscheidung für sich, im zweiten Fall für die Organisation. Offenbar ist die Frage relevant, wer (oder was) für wen (oder was) entscheidet. Hier gibt es in sozialen Kontexten vielfältige Konstellationen: Die Expertin im Team trifft für das Team die Entscheidungen aus ihrem Fachgebiet, der Personalausschuss des Aufsichtsrates entscheidet für den Aufsichtsrat die Vorstandsbesetzungen, Eltern entscheiden für ihre Kinder die Wahl der weiterführenden Schule oder das Gericht entscheidet einen Rechtsstreit für die beteiligten Parteien. Sobald für andere entschieden wird, geht es um Beziehungen, Kopplung und die Übertragung von Selektionsleistungen. Spätestens dann braucht es zwei für eine Entscheidung, denn das System, für das die Entscheidung getroffen wurde, muss sich auch an die Entscheidung halten, damit es eine Entscheidung des Systems wird (siehe auch den Artikel »Die Grenzen der Entscheidbarkeit«). Aus der Perspektive einer Person, die sich als an einem sozialen Entscheidungsprozess beteiligt (!) sieht bzw. die möchte, dass ihren Entscheidungen gefolgt wird, sind Entscheidungen allemal ein Beziehungsphänomen.

Während ein sozialer Entscheidungsprozess läuft, machen sich die (meisten) beteiligten Personen Gedanken, wie sie entscheiden würden, es gibt also zusätzlich und parallel interne, psychische Entscheidungsprozesse. Zumindest die Personen, die entscheidend eingreifen wollen, sind jedenfalls gleichzeitig dabei, sich eine Meinung zu bilden, „to make up their minds“. Nun könnte man denken, dass diese inneren psychischen Entscheidungsprozesse autonom ablaufen, also Psychen alleine entscheiden. Aber was heißt es, dass man eine Sache mit sich selbst ausmacht? Sprache legt Spuren, und zumindest sprachlich ist man in so einer Entscheidungssituation nicht alleine, sondern in Beziehung zu sich selbst. Ein Individuum (Mensch), das mit dem Begriff der Person bezeichnet wird, lässt sich verstehen als die Kopplung zweier Systeme, nämlich Organismus (Körper) und Psyche (Bewusstsein). Wenn eine Psyche sich entscheidet, ist sie dabei nicht alleine, sondern steht im Austausch mit dem Körper: (Emotionale) Bewertungen sind gekoppelt mit körperlichen Reaktionen, die Intuition, also das Bauchgefühl (!), kommt ohne Körper nicht aus. In einer gewissen Weise verhandeln Psyche und Körper Entscheidungen. Das Verhältnis, dass „Entscheider“ z.B. in Organisationen „ihre“ Entscheidung (Selektion) auf das soziale System übertragen, lässt sich analog auch in der Beziehung von Psyche und Organismus beobachten. Denn viele (nicht alle) Entscheidungen der Psyche zielen darauf ab, dass sich das Verhalten das Körpers ändert. Wenn die Psyche entschieden hat, dass sie (verwechselt mit dem Individuum) freundlicher sein, weniger arbeiten und gesünder leben will, dann wird diese Entscheidung (auch von der Psyche selbst) dahingehend beobachtet, dass sie (wieder das Individuum durch den Körper) freundlicher spricht, mehr Zeit für die Familie und Sport hat und weniger Schokolade isst.

Es ist noch komplexer: eine Dreiecksbeziehung von autonomen Entscheidern, die nicht voneinander lassen können

Die bisherigen Überlegungen zur Ausgangsfrage – kann „man“ alleine entscheiden – lassen sich in einem pardoxen Jein zusammenfassen. Die Situation erscheint verwickelt und eine beobachtende Psyche (wie die Leser:innen oder der Autor), die sich auch selbst beobachtet, könnte die Situation mit einem Dreiecksverhältnis der Kopplung von Organismus, Psyche und sozialen Systemen erklären (zu vielfältigen weiteren Kopplungen dieser drei Systeme siehe vor allem das Buch »Formen (reloaded) – Zur Kopplung von Organismus, Psyche und sozialen Systemen« von Fritz B. Simon):

In Entscheidungssituationen kann man drei Systemtypen beobachten: (1) beteiligte Psychen mit (2) ihren jeweiligen Körpern und (3) beteiligte soziale Systeme. (1) und (2) werden oft nicht differenziert, man referenziert dann nur auf Personen in sozialen Entscheidungssituationen.

Mit dem Wort „man“ wird als Beobachtungsstandpunkt die Perspektive einer (fiktiven) beteiligten Person gewählt, mit der „man“ (die Psyche) sich vorübergehend identifiziert (=verwechselt). „Man“ beobachtet sich selbst, den (eigenen) Organismus und die sozialen Systeme (z.B. das Team, die Abteilung, die Organisation) beobachtet Die Psyche wird (überwiegend) als frei erlebt bzw. bekommt bei Dritten freien Willen zugeschrieben, es wird der Psyche – auch und vor allem von sich selbst, auch in (noch „normalen“) Entscheidungsnöten eine Fähigkeit der Letztentscheidung unterstellt. Entscheidungsnöte werden durch den Organismus als unwillentliche Bedürfnisse bzw. durch soziale Systeme als soziale Erwartungen getriggert. Sowohl unwillentliche Bedürfnisse als auch soziale Erwartungen sind bewusst und werden von der Psyche selbst erzeugt und könnten damit auch anders sein. In diesem Sinne entscheidet die Psyche alleine.

Gleichzeitig setzen der Organismus und soziale Systeme Grenzen, die von der Psyche beachtet werden müssen … die Psyche kann nicht alles entscheiden.

Die Psyche versucht, für sich selbst (Gedanken), für den Körper (Handlungen) und für soziale Systeme (Festlegung von Spielregeln) zu entscheiden. Dabei gelingen nicht alle Entscheidungsversuche, manche Selektionsleistung wird nicht oder anders als intendiert übertragen. Zuweilen machen der Körper und soziale Systeme (Familien, Teams, Organisationen) was sie „wollen“.

D.h., die sozialen Entscheidungsprozesse und ihr Verhältnis zu Psychen können auch anders beschrieben und ganz anders erlebt werden. Dann gibt es eine Situationsdynamik, z.B. Sachzwänge, es kommt zu Entscheidungen, die niemand wollte, oder man kann gar nicht genau ausmachen, wer genau eigentlich die Entscheidung (für das soziale System) getroffen hat – es hat sich irgendwie eingeschlichen und war dann immer schon so. Das könnte darauf hindeuten, dass die Erklärung brauchbarer ist, das soziale System entscheidet sich selber – unter dem Eindruck der Beeinflussungsversuche gekoppelter Personen.

So beschrieben sieht man drei autonome (autopoietische) Systeme – Organismus, Psyche, soziale Systeme – die sich selbst entscheiden (entscheiden kann man auch alleine) und sich dabei zirkulär und wechselseitig gegenseitig beschränken und beeinflussen (entscheiden kann man nicht alleine), wobei diese gegenseitige Beeinflussung jeweils auf der Innenseite der Systeme selbsterzeugt ist, denn: Unwillentliches oder soziale Erwartungen sind nur dann psychisch, wenn sie bewusst werden. Gedanken der Psyche oder Handlungen des Körpers tauchen nur als Kommunikation über sie in sozialen Systemen auf. Und Gedanken oder soziale Erwartungen (z.B. Abstand zwischen Körpern) tauchen nur als Gehirnströme oder andere körperliche Veränderungen im Organismus auf.

Drei Ebenen für Entscheidungsinterventionen

Aus der Trennung von Psyche, Organismus und sozialem System lassen sich dazu korrespondierend drei Ebenen ableiten, auf denen man (eine Person) intervenieren kann, um entscheidend einzugreifen. Diese wären die (eigenen) Gedanken (Person innenorientiert), Handlungen (Person außenorientiert) und die Spielregeln (Erwartungserwartungen) des sozialen Systems. Auf allen Ebenen ist damit zu rechnen, dass Interventionen das (indirekt) stets die beteiligten Systeme beeinflusst. Diese Ebenen sind äußerst nützlich für die Frage, wie man Entscheidungen in Organisationen beeinflussen kann.

Organisatorische Spielregeln

In Organisationen lassen sich wiederkehrende Muster von Kommunikationen beobachten, z.B.: typische Sequenzen zwischen Teams und Abteilungen; Entscheidungen, die sich in vergleichbaren Situationen ähneln; Routinen, die sich wiederholen.

Mitglieder einer Organisation machen sich ein Bild davon, was hier erlaubt, notwendig oder verboten ist. Diese Erwartungserwartungen (womit kann man rechnen, was hier erwartet wird) kann man als organisationale Spielregeln (oder auch Entscheidungsprämissen) bezeichnen, sie schränken den Entscheidungsspielraum von organisationalen Entscheidungen ein. Besonders großen Einfluss auf Organisationen hat man dann, wenn man diese Spielregeln ändern kann, denn Spielregeln wirken in der ganzen Organisation auf längere Zeit. Solche Entscheidungen von Spielregeln entscheiden nicht nur einen Sachverhalt, sondern ganz viele. Nicht nur das nächste neu designte Auto, sondern alle sollen elektrisch sein – eine strategisch weitreichende Entscheidung(sprämisse). Oder auch die Benennung einer neuen Geschäftsführung ändert das Spiel – man hofft dadurch z.B. viele zukünftige Entscheidungen nun mutiger, transparenter oder überlegter getroffen werden. In jedem Fall lässt sich sagen, dass man eine organisationale Entscheidung beeinflusst hat, wenn die Entscheidung weitere Folgeentscheidungen veranlasst, mithin zu einer (Spiel)regel wurde, deren (überwiegende) Einhaltung beobachtet wird.

Personales Handeln

Das Ändern von organisationalen Spielregeln ist meistens ein mühsames Unterfangen. In solchen Entscheidungsprozessen sind viele Parteien involviert, selbst wenn man die Zuschreibung von Entscheidungshoheit hat (z.B. Führungskräfte), so ist nicht sicher, dass neue oder anders entschiedene Spielregeln eingehalten werden. Dies ist die besagte Eigenlogik von Organisationen als soziale Systeme.

Und so kann man einen zweiten Weg einschlagen und „lediglich“ das eigene Verhalten ändern. Dies ist immer einseitig möglich und muss nicht „verhandelt“ werden. Ein Finanzberater in einer Bank kann anfangen, Kunden andere Fonds vorschlagen als die Zentrale vorgibt. Oder die neue Chefärztin kann im Gegensatz zu ihrem Vorgänger Visiten mit einem persönlichen Gespräch beginnen und anschließend die Befunde ausführlich den Patient:innen erläutern. Damit macht sie in Einzelentscheidungen des Krankenhauses bereits einen entscheidenden Unterschied. Sie kann weiter darauf hoffen, dass ihr im Vergleich zum Vorgänger abweichendes Verhalten bemerkt und von anderen übernommen wird – dies ist die Idee, dass eigenes Verhalten als vorbildlich gesehen wird. Wenn das funktioniert, dann hat sie nicht nur in Einzelfällen (nämlich bei ihren eigenen Visiten) entschieden, wie diese durchzuführen sind, sondern indirekt und informal die Spielregeln der Organisation geändert. Und dann weiß jeder: hier wird erwartet, dass man sich viel mehr als früher um Patienten kümmert.

Der Vorteil von Verhaltensänderungen ist es, dass man sie unilateral, allein, entscheiden kann. Der Nachteil kann die größere Unsicherheit sein, ob solche Verhaltensänderungen bemerkt (wer bekommt verändertes Verhalten überhaupt mit, dass ist Engpass bei diesem Vorgehen) und dann ohne explizite Ansprache übernommen werden. In der Regel ist diese Intervention umso wirksamer, je weiter oben in der Hierarchie oder Sichtbarkeit jemand angesiedelt ist.

Andere Gedanken

Anders auf die Welt zu schauen ist die dritte und indirekteste Möglichkeit, um über Umwege auf Organisationen einzuwirken. Damit ist gemeint, dass man durch andere Unterscheidungen, andere Erklärungen von Sachverhalten oder anderen Bewertungen seine eigenen Wirklichkeitskonstruktionen ändert. Vielleicht ein Mitarbeiter Angst, seinen Job zu verlieren und hält sich deswegen in Teamsitzungen zurück, um nichts falsch zu machen. Wenn er nun auf probehalber versendete Bewerbungen Jobangebote von anderen Unternehmen bekommt, könnte er zu der Entscheidung kommen, dass er nichts verlieren kann, denn das Schlimmste wäre, einen Job zu verlieren, den er im Moment sowieso nicht mag. Neue Fakten (Jobangebote) und andere Bewertungen (habe nichts zu verlieren) und somit ein „Umparken im Kopf“ könnten als Folge haben, dass er sich in Teammeetings einbringt, also sein Verhalten ändert. Und sein erhöhtes Engagement könnte auffallen und zu Diskussionen im Team führen, wie man anders miteinander umgehen sollte, damit alle sich wohl fühlen.

Man kann auch versuchen, Einfluss auf das „Mindset“ von anderen zu nehmen. Doch dabei ist Vorsicht geboten, denn ein solches Vorgehen kann sehr schnell als übergriffig wahrgenommen werden und dann den gegenteiligen Effekt von dem auslösen, was man erreichen möchte. Außerdem ist man ja, wenn es um Entscheidungen in der Organisation geht, viel mehr an Verhalten und Spielregeln interessiert und nicht primär daran, was in den Köpfen von Kolleg:innen und Mitarbeitenden vorgeht. In jedem Fall sollte die Autonomie jeder Person geachtet werden, die man sowieso nicht unterlaufen kann.

Navigieren beim Driften

Der Wunsch, Einfluss zu nehmen, ist nicht nur nachvollziehbar, sondern wertvoll – er zeigt Engagement, Verantwortungsbereitschaft und den Willen, sich einzubringen. Zugleich lohnt es sich, nicht zu streng (mit sich) zu sein und die Vorstellung loszulassen, Entscheidungen ließen sich vollständig kontrollieren – das geht weder im eigenen Kopf noch im Körper, noch in Organisationen. Stattdessen können man versuchen, mit den Dynamiken umzugehen: die eigenen Gedanken zu sortieren, auf Körpersignale zu achten und die sozialen Dynamiken aufmerksam zu lesen. Wer Entscheidungen so versteht und Kopplungskunst übt, begibt sich nicht in die Illusion der Kontrolle, sondern in die Kunst des Navigierens. Damit wird aus Entscheidungsdruck eher ein Spielraum, in dem Gelassenheit, Klarheit und Einfluss möglich werden.