Gelingende Kommunikation

Von Timm Richter

Kommunikation sollte besser gut gelingen sein, so kann man den Titel dieses Beitrags lesen. Und in der Tat soll es in diesem Artikel um ein Raster zur Beobachtung von Kommunikation gehen, das für das „Lesen“ von sozialen Situationen und anschließenden Reaktionen nützlich sein kann. Zur Erläuterung dieses Rasters kann man den Titel aber auch anders lesen und sich fragen, wie Kommunikation überhaupt gelingen kann. 

Wie also ist es möglich, dass Kommunikationsakte so gestaltet sind, dass die Kommunikation sich fortsetzt, mithin also Anschlüsse möglich werden, obwohl uns die konkreten Äußerungen von anderen regelmäßig überraschen? Oder anders gefragt: Wie entsteht diese kommunikative Kontingenz, so dass der Möglichkeitsraum von kommunikativen Fortsetzungen so eingeschränkt wird, dass der weitere Kommunikationsvollzug ausreichend wahrscheinlich wird, dass überraschende Antworten nicht so irritierend sind, dass es zu einem Abbruch kommt? Niklas Luhmann nennt als Erklärung des Phänomens im Interaktionskontext Schematismen (Luhmann 1979). Dies sind zweiwertige Unterscheidungen, die die Beobachtungen der Kommunikationsteilnehmenden leiten, entlang derer die soziale Situation beobachtet und an denen sich Kommunikationsakte orientieren. Diese Schematismen, die Komplexität reduzieren und Anschlussfähigkeit herstellen, wirken in unterschiedlichen sozialen Systemen, wobei sie sich nach Systemen unterscheiden.

Mit ihnen kann man den eigenen Fokus der Aufmerksamkeit auf diejenigen Unterscheidungen lenken, die für den Fortgang der Kommunikation (im jeweiligen System) am relevantesten sind. So kann man nicht nur beobachten, wie genau die jeweiligen Schematismen konkret ausgestaltet und erzeugt werden, sondern hat relevante „Einflugsschneisen“, über die man in die Kommunikation eingreifen kann. Sie helfen zu überlegen, wie eigene Kommunikationsbeiträge wohl in der Situation wirken könnten. Man kann das oben genannte Raster als Orientierungsrahmen verstehen, entlang welcher Dimensionen man das (Nicht-)Gesagte verorten kann.

Jeder Teilnehmende von Kommunikation – sei es als „Mitspieler“ oder „Beobachter“ – nutzt jeden Augenblick auf unterschiedlichen Arten und in unterschiedlichen Gewichtungen verschiedene Systemreferenzen für das, was sich in der sozialen Situation ereignishaft vollzieht. In diesem Sinne laufen alle Systeme gleichzeitig parallel und schließen zu unterschiedlichen Zeiten auf unterschiedliche Weise an (siehe auch die Abbildung). Die Systeme unterscheiden sich allerdings und steigern sich in der zeitlichen Ausdehnung, der inhaltlichen Abstraktion und der Austauschbarkeit der beteiligten Akteure.

Wie unterschiedlich eine Situation gerahmt sein kann und wie eine beteiligte Person dies beobachten kann, lässt sich an einem fiktiven Beispiel erkennen. Mal angenommen, das Unternehmen Alpha hat das Unternehmen Beta gekauft. Nun treffen sich zum ersten Mal je drei Mitarbeitende aus den jeweiligen HR-Abteilungen, die in Zukunft in einer Abteilung zusammenarbeiten sollen. Es geht darum, sich kennenzulernen und „als Team zusammenzuwachsen“. Dann könnte man wie folgt auf diese soziale Situation schauen: 

Interaktion

Dies ist das flüchtigste soziale System. Es setzt sich nur so lange fort, wie mindestens zwei Interaktionsteilnehmende anwesend sind. Eine Interaktion zeichnet sich dadurch aus, dass man den anderen wahrnimmt und außerdem wahrnimmt, dass man vom Gegenüber wahrgenommen wird. Dies erzeugt die Unsicherheit, wie man eine Kommunikation beginnt und fortsetzt, wie der jeweils andere wohl reagieren wird und wie man selbst auf erwartete Erwartungen des anderen reagieren möchte. Nützlich für die Beobachtung auf dieser Ebene sind nach Niklas Luhmann folgende drei Unterscheidungen, die – je nachdem, wie die Beteiligten die Unterscheidungen verwenden – dazu führen, dass die Möglichkeiten der Abfolge von Interaktionen auf bestimmte Art eingeschränkt werden.

  • Ego/Alter (sozial). In der Sozialdimensionen wird durch die Unterscheidung von Ego/Alter zunächst (implizit) unterstellt und anerkannt, dass es überhaupt unterschiedliche Perspektiven gibt. Dies eröffnet den Raum für das „Behandeln von Ansprüchen, Zurechnungen und Verteilungen, für die keine objektive Grundlage und kein Konsens vorausgesetzt werden können“ (Luhmann 1979). Auch wird es möglich, die zirkuläre Komplexität jeder Interaktion dadurch zu reduzieren, dass die Situation interpunktiert wird und man so Kausalität von Kommunikationsabfolgen konstruiert. In unserem Beispiel bedeutet dies, dass man zunächst die sechs Personen als Kommunikationsteilnehmer identifiziert und ihnen ihre je eigenen Perspektiven in all ihrer Individualität zugesteht. Dies ermöglicht dann, weitere Zuschreibungen zu den Personen vorzunehmen.
  • konstant/variabel (zeitlich). Eine Zuschreibung betrifft die Frage, wie die beobachtbaren Beiträge der Personen den Personen zugerechnet werden: Sie können sich so äußern und verhalten, wie sie es tun, weil ihr Charakter so ist (=konstant) oder es zur aktuellen Situation passt (=variabel). Und das macht einen Unterschied. Glauben die Mitarbeitenden von Alpha, dass vor allem die Situation die Zurückhaltung der Mitarbeitenden von Beta erklärt, reagieren sie anders, als wenn sie glauben, dass vor allem eine Person von Beta eine sehr schüchterne Person zu sein scheint, die mit ihrem Verhalten die anderen ansteckt. Wird dem jeweils anderen Variabilität unterstellt, kann man versuchen, anderes Verhalten zu triggern, geht man Unveränderbarkeit aus, so kann man nur noch sein eigenes Verhalten an die Determiniertheit anpassen.
  • extern/intern (sachlich). Eine zweite Zuschreibung dreht sich um die vermutete Ursache von individuellen Beiträgen. Bei externen Triggern wird den Personen lediglich Verhalten zugesprochen, sie reagieren auf die Umstände. Werden die Personen hingegen als handelnd erlebt, so werden Treiber intern verortet. Die Interaktion zwischen unseren sechs HR-Mitarbeitenden wird ganz anders verlaufen, je nachdem, wer wen als aktiv oder passiv wahrnimmt. Wenn z.B. eine Person sehr stark die Initiative ergreift, ziehen sich andere zurück oder fühlen sich herausgefordert, ebenfalls aktiv zu werden.

In Interaktionen sind stets unterschiedliche Fortsetzungen von Kommunikation möglich, die drei genannten Unterscheidungen können in sozialen Situationen genutzt werden, um eine erste Einschätzung zu erlangen, wie sich die Interaktion fortsetzen kann, wenn man eine Erwartung von den Perspektiven der Beteiligten gebildet hat, ihren Charakter einschätzt und beurteilt, wieviel Initiative von wem ausgeht. Ein großer Teil der eigenen Erwartungsbildung läuft implizit ab, eine Reflexion kann neue Möglichkeiten schaffen und eine die Sensibilität für die Situation erhöhen.

Gruppe

In unserer Beispielsituation würde ein Beobachter ohne zusätzlichen Kontext über die beteiligten Unternehmen sehr schnell merken, dass es zwei Gruppen gibt. In sozialen Situationen ist es stets hilfreich, auf Gruppenbildung zu achten. Gruppen entstehen, wenn sich Interaktionen zwischen den gleichen Personen mehrfach wiederholen. So entsteht eine gemeinsame Gruppengeschichte, d.h. entstehen Erwartungen, die über den Interaktionskontext hinausgehen. Verhalten wird nicht mehr nur einer Person zugeschrieben, sondern dieser Person als Gruppenmitglied. Und Gruppenmitglieder beobachten sich und die Gruppe mit drei weiteren, zusätzlichen Unterscheidungen, die sich mit denen der Interaktion überlappen (König & Schattenhofer 2006). Auch hierdurch werden der Möglichkeitsraum von Anschlusskommunikation eingeschränkt und bestimmte Fortsetzungen wahrscheinlicher als andere.

  • drinnen/draußen (sachlich). In einer Gruppe läuft immer die Frage mit, wer zur Gruppe gehört und wer nicht. In unserem Beispiel könnte man wahrscheinlich dadurch, wer wen am Anfang wie begrüßt, ablesen, wie die Gruppeneinteilung ist. Jede Kommunikation innerhalb einer Gruppe reflektiert mit, welche Art von Kommunikation notwendig ist, um Teil der Gruppe zu bleiben, und welche Art die Gruppenmitgliedschaft gefährden würde. Und so könnte es sein, dass sich Mitglieder der verschiedenen Gruppen in einer Pause draußen zu zweit und abseits gut unterhalten haben, dies aber niemals in ihrer Gruppe teilen würden, da man in der eigenen Gruppe (noch) viel Wert auf Abgrenzung legt.
  • oben/unten (sozial). Auch könnte man sicherlich beobachten, dass es innerhalb der Gruppen – gegebenenfalls nach Thema unterschieden – Rangordnungen zwischen den Gruppenmitgliedern gibt. Vielleicht sieht man, dass eine Person im Gespräch mit der anderen Gruppe eine Führungsrolle übernimmt, oder eine andere Person bei Entscheidungen stets das letzte Wort hat. Solche Rangordnungen bilden sich automatisch aus, wenn Vorschläge und Angebote von einer Person unwidersprochen angenommen werden. Interaktionen und Reaktionen von Gruppenmitgliedern werden nicht nur auf den Inhalt hin gelesen, sondern auch dahingehend interpretiert, wer wem zu welchem Thema was sagen kann.
  • Nähe/Distanz (zeitlich). Über Zeit und in wiederholter Interaktion kommt man sich in Gruppen näher … man lernt sich kennen. Der Grad der Nähe ist jedoch unterschiedlich, auch hier gibt es in jeder Gruppe Grenzen, wieviel Privatheit gezeigt wird. In der Gruppe von Unternehmen A hält man vielleicht mehr Distanz, macht nur privaten Small Talk, während in der Gruppe von Unternehmen B auch die schwierigsten Themen der Kindererziehung diskutiert werden.

Es könnte nun passieren, dass die sechs HR-Mitarbeitenden zusammen in einem Büro sitzen und alle HR-Themen der fusionierten Unternehmen bearbeiten. Und so entsteht unweigerlich eine gemeinsame Gruppe mit neuen Regeln, was man auf jeden Fall / auf keinen Fall tun darf, um dazu zu gehören, mit Rangordnungen und einem individuellen Grad an Vertrautheit. Vielleicht gehören alle sechs Mitarbeitende zu der Gruppe, vielleicht wird auch eine Person geschnitten / gemobbt und ausgeschlossen. Aber selbst wenn sich alle sechs als Gruppe verstehen, so sind sie noch nicht unbedingt ein Team.

Team

Organisationen wünschen sich, dass Mitarbeitende, die organisational z.B. als HR-Abteilung zusammengefasst werden, ein Team bilden. Aus Organisationsperspektive ist ein Team ein Mittel zu dem Zweck, bestimmte organisationale Aufgabe gemeinschaftlich zu erledigen. Die Organisation adressiert das Team als Ganzes, im Innenverhältnis muss sich zeigen, ob die Gruppe den Sprung zum Team schafft. Bei Teams verschiebt sich der Fokus der Aufmerksamkeit vom interaktionalem Hier und Jetzt und personenorientierten Gruppenthemen stärker in die Sachdimension: Wie gelingt es, die Kompetenzen von Gruppenmitgliedern so zu koordinieren und zu bündeln, dass sie gemeinsam für die Organisation wertvolle Ergebnisse erzielen? Dafür gibt es drei weitere Unterscheidungen, die für die Beobachtung von Teamdynamiken nützlich sind.

  • Anforderung/Ziel (sachlich). Es lohnt sich zu beobachten, welches Bild innerhalb des Teams über die Anforderungen der Organisation an das Team entsteht und wie diese dann in teaminterne Ziele übersetzt werden. In unserer fiktiven HR-Abteilung könnte z.B. Einigkeit darüber bestehen, dass die HR-Abteilung vor allem die Integration der beiden Unternehmen vorantreiben soll (Anforderung) und dies vor allem über die Harmonisierung der HR-Prozesse zu leisten ist (Ziel). Dabei können vielfältige „Komplikationen“ auftreten: die Erwartungen der Organisation und das Bild davon innerhalb des Teams können auseinanderlaufen, die Übersetzung von Anforderung in Ziele könnte kritisch gesehen werden, im Team besteht Uneinigkeit über Ziele oder die Ziele werden unterschiedlich interpretiert. Daher lohnt sich die Beobachtung der Teamdynamik mit der Unterscheidung „Anforderung/Ziel“, um die Wahrscheinlichkeit von Koordination zu erhöhen.
  • Beitrag/Bedürfnis (sozial). Sobald es gemeinsame Ziele gibt, wird von den Teammitgliedern auch erwartet, dass sie vor dem Hintergrund ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen angemessene Beiträge liefern. Leistungen für das Team werden mit persönlichen Bedürfnissen, z.B. an Zeiteinsatz, Aufgabenvielfalt, Entwicklungsmöglichkeiten, Überlastungsvermeidung, etc. balanciert. 
  • Rolle/Person (zeitlich). Die in Teams zu beobachtende beginnende Verschiebung von Personen- zur Sachorientierung zeigt sich auch darin, dass von Personen auf Rollen abstrahiert wird. In Teams wird nicht nur geschaut, was einzelne Teammitglieder können, sondern auch, welche Aufgaben in einer Rolle gebündelt werden können. Mit Rollenbeschreibungen werden Einzelpersonen austauschbar gehalten, Erwartungen werden normalisiert, z.B. wird bei Ersatz von Teammitgliedern stärker von ihren individuellen Fähigkeiten abgesehen und auf die Kompetenzen geachtet, die grundsätzlich und allgemein von einem Teammitglied in einer bestimmten Rolle ausgefüllt werden sollen.

Organisation

In Organisationen wird noch weiter von Gruppen und Teams abstrahiert, die Kommunikation setzt sich über Entscheidungen fort, die zeitlich und sozial von Personen und Gruppen stärker getrennt werden. Organisationale Rahmung von sozialen Situationen bedeutet, dass organisationale Entscheidungen bestimmte Kommunikationsanschlüsse wahrscheinlicher machen und andere ausschließen. Außerdem wird jede Kommunikation dahingehend beobachtet, ob es eine Entscheidungskommunikation der Organisation war bzw. wie man dafür sorgen kann, dass etwas zu einer Entscheidung der Organisation wird. In der Selbstdarstellung verkünden Organisationen, dass sie rationale Entscheidungen treffen bzw. diese bestmöglich über rationale Entscheidungsprozesse sicherstellen. Da nun Entscheidungen nie vollständig rational begründet werden können – das wären dann Berechnungen – gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, wie man die Wahrscheinlichkeit der Bindungskraft von Entscheidungen erhöhen kann, also Begründungen für Entscheidungen angeben kann, die „funktionieren“.

  • (Rationale) Entscheidung/Prämisse (sachlich). In jeder Organisation gibt es Entscheidungen, die bereits getroffen worden sind und auf die man sich als Prämisse für Folgeentscheidungen berufen kann. Kommunikativ wird so getan, als ob man Entscheidungen aus Prämissen, Prinzipien, Vorentscheidungen ableiten kann – und erstaunlich oft funktioniert das. Unsere HR-Abteilung mag z.B. beschließen, dass HR Success Factors als einheitliches Tool eingeführt wird, da man Systeme vereinheitlichen will (Vorentscheidung) und der Vertrag für HR Success Factors von Unternehmen B gerade verlängert wurde (Vorentscheidung), hingegen der Vertrag für Workdays von Unternehmen A nächstes Jahr ausläuft.
  • (Rationale) Entscheidung/Motivation (sozial). Entscheidungen werden nur dann zu Entscheidungen von Organisationen, wenn sie befolgt werden. Da es bei der Befolgung von Entscheidungen immer weiteren Entscheidungsspielraum (bei den Mitarbeitenden) gibt, sollte mitbeobachtet werden, welche Motive / Motivation Mitarbeitende oder auch andere Beteiligte haben. Die Abstimmung von Entscheidungen auf Motivlagen erhöht die Wahrscheinlichkeit ihrer Umsetzung.
  • (Rationale) Entscheidung/Risiko (zeitlich). Entscheidungen reduzieren Unsicherheit, da durch sie (für den Augenblick) klarer werden kann, was zu tun ist. Gleichzeitig steigt damit das Risiko, dass die Festlegung durch die Entscheidung sich später als falsch herausstellt (= man bedauert die Entscheidung). Soziale Situationen in Organisationen werden daraufhin beobachtet, wer wie für Entscheidungen Verantwortung übernimmt und wer später für Entscheidungen verantwortlich gemacht werden kann. Je nach Risikobereitschaft der Beteiligten ergeben sich unterschiedliche Kommunikationsverläufe.

Gesellschaft

Als letzte Einflusssphäre auf soziale Situationen wirkt die gesellschaftliche Rahmung. Auch hier gibt es relevante Bezüge, die in jeder sozialen Situation mitprozessiert werden. Auch unsere fiktive HR-Abteilung wird in einer seiner nächsten Teamsitzungen einige der folgenden Rahmen (implizit) mitlaufen lassen:

  • Funktionssysteme (sachlich). Wirtschaft, Recht, Politik … dies sind Systeme, die für Organisationen (und deren Teams, Mitarbeitenden) so genannte Sachzwänge erzeugen. In der Fusion der beiden Firmen will man gesetzliche Vorgaben einhalten, um Klagen zu vermeiden (Einfluss Recht). Und möglicherweise werden alle folgenden Restrukturierungsmaßnahmen, auch im HR-Bereich, dahingehend überprüft, ob sie sich rechnen (Einfluss Wirtschaft).
  • moralisch/unmoralisch (sozial). Neben allen vermeintlichen Sachzwängen kann es immer dazu kommen, dass Sachverhalte moralisch bewertet werden. Bei Moral geht es um soziale Ächtung – wer moralisch verurteilt wird, dem droht der soziale Ausschluss. Für Organisationen ist dieses Risiko eher abstrakt, zeigt sich ggf. als Markenrisiko, für Personen ist es sehr konkret und geht an ihren Kern, nämlich ihre Identität, die auch über gesellschaftliche Zugehörigkeit definiert wird. Wer moralisch geächtet wird, wird als (ganze) Person, als Individuum, in Frage gestellt.
  • Fortschritt/Rückschritt (zeitlich). Weltanschauungen gibt es viele, dauernd passiert in Gesellschaften ganz viel gleichzeitig. In dieser Unübersichtlichkeit bieten Erfahrungen, gelebte Routinen und kulturelle Werte Sicherheit – aber nur so lange, wie sie (noch) angemessen sind. Insofern ist es nicht verwunderlich, dass Gesellschaften sich selbst auch dahingehend beobachten, ob mögliche Anpassungen Fortschritt oder Rückschritt bedeuten. Und auch in unserem HR-Team mag es ein (wichtiger) Aspekt, ob man mit der Zeit gehen sollte und was das überhaupt bedeutet.

Zusammenfassend: Die in diesem Artikel aufgeführten unterschiedlichen Rahmungen von sozialen Situationen (genauer: unterschiedliche Systemreferenzen, die auf je unterschiedliche Weise die Kommunikation in der sozialen Situation als Ereignis ihrer eigenen Kommunikation auffassen und fortsetzen) sorgen also für die Einschränkungen von möglichen Kommunikationsanschlüssen, schließen vieles aus und machen anderes wahrscheinlicher. Jede der Rahmungen wird von den Beteiligten anders beobachtet, sie ziehen mitunter unterschiedliche Schlüsse, manches läuft gleichsinnig, anders gegenläufig. Als Beobachter oder Beteiligte lohnt es sich, diese unterschiedlichen Rahmungen mit ihren Leitunterscheidungen im Blick zu haben, um soziale Situationen lesen zu können, um kommunikative Chancen und Risiken eigener Interventionen zu bewerten. 

Literatur

Luhmann, N. (1979): Schematismen der Interaktion. In: Soziologische Aufklärung 3, Opladen (Westdeutscher Verlag), S. 81-100.

König, O. und K. Schattenhofer (2006): Einführung in die Gruppendynamik, Heidelberg (Carl-Auer Verlag).