Klassiker: »Die Paradoxie des Entscheidens« von Niklas Luhmann

Eine Reflexion von Timm Richter

Es lohnt sich für mich immer wieder, Texte von Niklas Luhmann wiederholt zu lesen – jedes Mal entdecke ich neue Aspekte, die ich zuvor nicht oder anders verstanden habe. Zu den Klassikern zähle ich den Aufsatz »Die Paradoxie des Entscheidens« aus dem Jahr 1994 – nicht nur wegen seiner Tiefe, sondern auch wegen der trockenen Lakonie, mit der Luhmann die Phänomene beschreibt.

In dem Aufsatz lässt sich exemplarisch seine paradoxiefundierte Denkweise beobachten, hier am Beispiel der Entscheidung. Er startet mit einer allgemein akzeptierten Annahme, die im Alltag nicht hinterfragt wird – bei Entscheidungen: dass richtig entschieden werden kann. Danach zeigt er auf, wie diese Annahme in der Praxis zu Problemen führt, die sich mal besser, mal schlechter kaschieren oder überspielen lässt. Diese Probleme erklärt er dann durch die Annahme, dass Entscheidungen eine paradoxe Form haben. Diese paradoxe Form fällt in der Regel nicht auf, darf auch nicht auffallen, wenn sie funktionieren soll, kann dann aber eben zu Problemen und Blockaden führen. Und in einem problematischen Augenblick ist die Erklärung einer Entscheidung als Paradoxie insofern hilfreich, als dass man anstatt in unserem Fall der „richtig – falsch“-Unterscheidung andere Unterscheidungen verwendet, um wieder entscheidungsfähig zu werden. Der wesentliche Schritt dieser systemtheoretischen Betrachtung ist es, von WAS Fragen (Was ist die richtige Entscheidung?) auf WIE Fragen (Wie vollziehen sich Entscheidungsprozesse?) umzustellen und damit die Freiheit und Erkenntnis zu gewinnen, dass der Möglichkeitsraum von Entscheidungen größer ist als angenommen – aber nicht beliebig. Es geht darum, mit Unterscheidungen zu operieren, die so überzeugend sind, dass ihre paradoxe Form nicht hinterfragt wird, sondern dass sie weitere Operationen und damit Entscheidungen ermöglichen. Dieser skizzierten Argumentationslinie von Luhmann in seinem Aufsatz möchte ich nun etwas detaillierter nachgehen.

Wir verwenden den Begriff des Entscheidens im Allgemeinen recht nachlässig, ohne genau hinzuschauen – es ja klar was damit gemeint ist, wir machen es jeden Tag: die Auswahl zwischen (zwei) Alternativen. Gleich am Anfang merkt Luhmann an, dass diesem Wahlakt

eine gewisse Willkür eigen ist. Was bereits voll determiniert ist, kann nicht mehr entschieden werden. Zur Entscheidung gehört daher auch ein Mindestmaß an Unvorhersehbarkeit, fast könnte man sagen: an Irrationalität.

Er sieht hier Parallelen zu hierarchischen Entscheidungen in Organisationen, die im Grunde auch willkürlich gefällt werden, denn die Begründung für ihre Gültigkeit ist selbstreferenziell: Die Hierarchie entscheidet, weil sie es kann (wenn sie es kann). Gleichwohl bemüht man sich, diesen Sachverhalt der Irrationalität zu verdecken. Ein Versuch hierfür ist es, die Begründbarkeit von „richtigen“ Entscheidungen mit zunehmender Qualifikation in der Hierarchie – zumindest rhetorisch – zu stützen. Dies ist das Ausweichen in der Sozialdimensionen. Man nimmt allgemein an und unterstellt, so Luhmann, dass

Entscheidungslast und folglich Verantwortung, Erfahrung, Autorität, wenn nicht Weisheit […] auf dem Dienstweg von unten nach oben zu[nehmen];

Auf den hierarchisch übergeordneten Positionen sitzt – so diese (implizite) Erzählung – geeignetes Personal, das es schon besser wissen wird. Aber dies Geschichte überzeugt immer weniger. Ein anderer Versuch, das „Mysterium der Entscheidung“ zu verdecken, findet in der Sachdimension statt, indem versucht wird, die „klassische Vorstellung, gute Entscheidungen seien richtige Entscheidungen und richtige Entscheidungen seien durch rationale Abwägung von Zwecken und Mitteln zu erreichen“, aufrecht zu erhalten. Aber auch hier stellt sich die Frage, wie es gelingen kann, von unentschieden zu entschieden zu gelangen, wenn dieses Umschlagen nicht determiniert ist, wenn die rationalen, berechnenden Argumente und Annahmen von Setzungen ausgehen, die sie eben nicht begründen können? „Modelle rationalen Entscheidens [ersparen]ein Ausleuchten dieses dunklen Punktes“, dass nämlich „die Entscheidung das Entscheidende [verhüllt]“.

Luhmann erklärt das Mysterium des Entscheidens als Paradoxie. Und er spitzt die Praxis dieses Verschleierns, Übersehens, Ausblendens auf drei Formen der Paradoxie zu.

• In der Sachdimension: Unberechenbare Berechenbarkeit. Nur das, was prinzipiell unberechenbar ist, ist entscheidbar.
• in der Sozialdimension: Unzurechnungsfähige Zurechenbarkeit. Jemand oder etwas (z.B. ein Gremium) wird für eine Entscheidung verantwortlich gemacht, obwohl bei genauerer Betrachtung viele Einflüsse wirken und die singuläre Zuschreibung kaum haltbar ist.
• In der Zeitdimension: Unsichere Sicherheit. Entscheidungen sind der Versuch, Zukunft zu binden, den Lauf der Dinge verlässlich zu machen. Aber weder ist sicher, dass die Entscheidung gelebt wird, noch, dass erreicht wird, was intendiert war.

Im allgemeinen Diskurs, auch in Organisationen, geht man davon aus, dass im Prinzip mit schlüssig begründbaren Argumenten von legitimierten Stellen richtige Entscheidungen getroffen werden können, die dann für Sicherheit und Klarheit sorgen … man muss sich nur ordentlich anstrengen. Was manche, die sich mit Entscheidungen schwertun,
ahnen, macht Luhmann in seinem Aufsatz explizit. Wenn man Entscheidungsprozesse so beobachtet wie er, dann kommt man zu dem Schluss, dass diese Suche nach der richtigen Entscheidung vergeblich ist, dass man beim Entscheiden nicht an der Paradoxie vorbeikommt.

Es gibt keine andere Möglichkeit der Letztbegründungen, weder für Erkennen noch für Handeln und schon gar nicht für Entscheidungen.

Beobachtbar ist: Es passiert! Systeme entscheiden sich! Eben war es (ein System) noch untentschieden, jetzt ist es entschieden. Luhmann interessiert sich dafür, wie es Systemen gelingt, Entscheidungen „aus dem Nichts“ zu produzieren, an die sie sich selbst binden, oder anders gesagt: Wie ein System so tut, als ob es entschieden wäre und erst dadurch die Entscheidung produziert.

Die Annahme von Rationalität oder (hierarchischer) Autorität hat lange funktioniert, aber sie wird brüchiger (=ihre paradoxe Fundierung, ihre Nicht-Begründbarkeit werden sichtbarer). Sachliche Richtigkeit kommt durch immer stärker sichtbare Komplexität unter Druck, was auch die Kraft der Autorität von Personen (oder Gremien) untergräbt.

Für so eine in der Praxis schwierigen Situation, nämlich die Sicherstellung der Entscheidungsfähigkeit, bietet Luhmann eine Theorie für einen nützlichen Umgang mit der Paradoxie (des Entscheidens) an: Die Entfaltung der Paradoxie mit Hilfe von anderen Unterscheidungen anstatt richtig / falsch oder (hierarchische) Autorität / Nicht-Autorität.

Wir beschreiben damit, wie ein Beobachter, der eine Frage stellt [Anmerkung: eine Entscheidung erklären bzw begründen will], die nur durch eine Paradoxie beantwortet werden könnte, damit umgeht; und die Antwort ist durchaus als eine empirisch überprüfbare Theorie gemeint: Er verdrängt sie durch eine andere, ihm einleuchtende Unterscheidung.

Entfaltung einer Paradoxie ist nichts anderes als Verlagerung des blinden Flecks des Beobachters an eine andere, weniger störende Stelle. (In der konstruktivistisch ansetzenden Familientherapie sagt man: an eine weniger schmerzliche Stelle.) Es werden, wider besseres Wissen, wieder stabile Identitäten eingeführt [Anmerkung: Unterscheidungen beim Beobachten von Entscheidungen gesetzt], die sich besser halten lassen.

Luhmann bietet in seinem Aufsatz nun drei

heutzutage plausiblere Unterscheidungen [an], die dasselbe leisten, die ebenfalls Identitäten gewinnen und die unendlichen Informationslasten der nackten Paradoxie in endliche Informationslasten überführen können.

Damit ist gemeint, dass diese neuen Unterscheidungen Setzungen vornehmen, d.h. Annahmen treffen, auf Basis derer man Entscheidungen so begründen kann, dass sie und die vorgenommenen Setzungen (anstandslos) akzeptiert werden. Er nennt

(1) die Unterscheidung von Entscheidungsprämissen und Entscheidung, (2) die Unterscheidung von Entscheidung und Unsicherheitsabsorption und (3) die Unterscheidung von Rationalität und Motivation,

die sich seiner Einschätzung nach vor allem vor dem Hintergrund einer „allgemeinen Rationalitätsskepsis“ bewähren.

Entscheidungsprämissen und Entscheidung

Diese erste (neue) Unterscheidung wurde von Herbert Simon eingeführt und trägt der „bounded rationality“ Rechnung. Es wird festgestellt, dass die kognitiven Fähigkeiten eines jeden Systems (Personen, Gremien, Organisationen) stets beschränkt sind, so dass sie bestenfalls in der Lage sind, zweitbeste Lösungen zu Entscheidungsproblemen finden, die für sie gut genug sind. Der mögliche Lösungsraum wird – beobachtbar in der Praxis – durch Entscheidungsprämissen so beschränkt, so dass „nur noch“ nach Lösungen / Entscheidungen gesucht wird, die den Entscheidungsprämissen gerecht werden. Als Entscheidungsprämissen wirken in Organisationen Programme, Kommunikationswege, Personal und Kultur. Auch hier ist die Paradoxie des Entscheidens nicht gelöst, denn die Entscheidungsprämissen lassen noch ausreichend Entscheidungsspielraum und die Entscheidungsprämissen werden als gesetzt akzeptiert (Warum?!), doch die Berufung auf Entscheidungsprämissen – z.B.: das passt zu unserer Strategie, die Marketing-Abteilung entscheidet über die Marketingkanäle, Frau Meyer entscheidet dies als Stelleninhaberin – sichert eine ausreichende Wahrscheinlichkeit, dass getroffene Entscheidungen akzeptiert und umgesetzt werden.

Die Trennung von Entscheidungsprämissen und Entscheidungen verdeckt den Umstand, dass auch die Entscheidungsprämissen Entscheidungen des Systems sind. Diese Paradoxie (Entscheidungen sind die Einheit der Differenz von Entscheidungen und Entscheidungsprämissen) wird über Zeit gelöst. Die Entscheidungsprämissen werden zunächst als gesetzt angenommen und dienen als Prämisse für weitere Entscheidungen. Und danach kann immer wieder mit anderen Entscheidungen darüber entschieden werden, die Entscheidungsprämissen zu ändern. Wird so über Entscheidungen kommuniziert, geht es gar nicht mehr (in erster Linie) um die Rationalität von Entscheidungen, sondern um die Frage, inwieweit Entscheidungen durch Entscheidungsprämissen gedeckt sind, die auch anders sein könnten. Dies ist einfacher zu beantworten als die Frage, ob „richtig“ entschieden wurde.

Luhmann schreibt dazu:

Im Prämissesein von Entscheidungen für andere Entscheidungen liegt die Überführung der Ausgangsparadoxie in eine andere Form, nämlich in den Doppelsinn von Ermöglichen und Einschränken weiterer Entscheidungen: Folgeentscheidungen werden erst dadurch möglich, daß Vorentscheidungen vorliegen. Oder anders gesagt: Vorentscheidungen setzen Folgeentscheidungen in der Kommunikation unter Erwartungsdruck, der es dann unausweichlich macht, die weitere Entscheidung in der Kommunikation als Entscheidung auszuflaggen.
Die Reduktion von Komplexität, die mit jeder Kommunikation einer Entscheidung vollzogen wird, dient zugleich dem Eröffnen eines Spielraums für weitere Entscheidungen. Das System pulsiert ständig zwischen Einschränkung und Ausdehnung von Entscheidungsmöglichkeiten.

Auf diese Weise oszilliert das System also zwischen Festigkeit (der Entscheidungsprämissen) und Flexibilität für neue Entscheidungen, die auch die Entscheidungsprämissen betreffen können. Für Führungskräfte (und andere Personen, die in Führung gehen) bedeutet dies, dass sie über Entscheidungsprämissen auf die Entscheidungsprozesse Einfluss nehmen können, ohne bei jeder Entscheidung anwesend sein zu müssen.

Entscheidungsprämissen schwächen, wenn man so will, die Idee des rationalen Entscheidens ab auf die Überprüfung, ob Entscheidungen im Rahmen der Entscheidungsprämissen erlaubt und möglich sind …

Entscheidung und Unsicherheitsabsorption

… und die Idee der (hierarchischen) Autorität wird durch den Begriff der Unsicherheitsabsorption ersetzt und verallgemeinert. Während bei Autorität noch unterstellt wird, dass die Autorität gute Gründe für eine Entscheidung angeben könnte, würde sie denn gefragt, sieht Luhmann den Wert der Unsicherheitsabsorption darin, dass der Fokus auf den fortlaufenden Prozess des Rekurrierens von Entscheidungen auf andere Entscheidungen gelegt wird. Es geht also darum, dass – egal auf welche Weise – auf die Überprüfung von Gründen für Entscheidungen verzichtet wird.

Es ist klar, daß keine Organisation funktionieren könnte, wenn in jeder Entscheidung alle vorangegangenen Entscheidungen überprüft würden, was auch heißen müßte, die Überprüfungen zu überprüfen.

Entscheidungen absorbieren also insofern Unsicherheit, als dass sie alle Vorüberlegungen vergessen lassen und für die Zukunft nur das Ergebnis des Entscheidungsprozesses, nämlich die Entscheidung selbst, als Prämisse gesetzt wird. Im systemischen Feld wird oft davon gesprochen, dass Komplexitätsreduktion oder Unsicherheitsabsorption ein Ziel oder Zweck von Organisationen sei. Luhmann dreht diesen teleologischen Gedanken um und argumentiert, dass Organisationen (und andere Systeme, die entscheiden) gar nicht anders können, als Unsicherheit zu absorbieren, da genau dies die Leistung ist, die das Entscheiden erbringt. Damit hebt Luhmann die grundlegendere Bedeutung von Unsicherheitsabsorption gegenüber Entscheidungsprämissen hervor:

Unsicherheitsabsorption ist weder ein Zweck noch ein Nebenzweck des Entscheidens. Sie geschieht zwangsläufig, wann immer Entscheidungen im kommunikativen Verbund angefertigt werden. […] Daher ist Unsicherheitsabsorption ein invariantes Merkmal von Organisationen, Strukturierung dagegen eine variable Engführung von Entscheidungsinhalten.
[…]
Jede Organisation operiert in einer Welt, die sie nicht kennen kann. Diese Welt wird durch Unsicherheitsabsorption in eine bekannte Welt überführt, durch eine bekannte Welt ersetzt. Dies setzt im Rückblick eine erste Entscheidung voraus, die die Welt durch eine Unterscheidung anschneidet – etwa durch eine Zwecksetzung, durch eine »Koalition« von (künftigen) Mitgliedern mit einer entsprechenden Klientel als Umwelt oder einfach durch den Gründungsakt einer anderen Organisation.

Für den Praktiker wandert der Fokus dadurch auf die Frage, wie Entscheidungsprozesse organisiert werden können, so dass die Entscheidungsfähigkeit erhalten bleibt. Luhmann nennt als eine Konsequenz aus dieser Betrachtungsweise, dass neben der Hierarchie („Einheit der Leitung“) die Heterarchie („redundancy of potential command“) ein funktionales Äquivalent ist, das ebenfalls Unsicherheit absorbieren, also Entscheidungsfähigkeit herstellen kann. Und Heterarchie – sowohl formal als auch informal – ist für das Funktionieren im Normalbetrieb von Organisationen wesentlich wichtiger, als man gemeinhin denkt.

Außerdem kommt für einen Beobachter 2. Ordnung die Kehrseite dieser selbsterzeugten Sicherheit der Unsicherheitsabsorption in den Blick: Mit dieser Unterscheidung wird nämlich das Risiko sichtbar, dass die entschiedene eigene Praxis der Organisation nicht (mehr) zur relevanten Umwelt passt. Und das bedeutet, dass man sich zu gegebener Zeit neue Unsicherheit organisieren muss, z.B. durch externe Berater.

Rationalität und Motivation

In einer dritten Unterscheidung grenzt Luhmann Rationalität, also rationales Entscheiden, von der Motivation beteiligter Personen ab. Mit Motivation meint er nicht die innerpsychischen Vorgänge, sondern die Kommunikation von und über Motive. Entscheidungen werden nicht nur akzeptiert, wenn sie mit einer vermeintlichen sachlichen Rationalität begründet werden, sondern auch, wenn die kommunizierte Motivation für eine Entscheidung nachvollziehbar und akzeptabel ist, z.B. weil es um eine gute Sache ging, man kein Risiko eingehen wollte oder alle anderen es ja auch machen. Der Anspruch an die Rationalität von Motiven ist in jedem Falle geringer, als wenn man unbedingt die einzig richtige Lösung finden möchte. Die Orientierung an Motivation verringert also Rationalisierungsdruck. Weiter schreibt Luhmann:

[Die Organisation] meint mit Rationalität, daß die Entscheidung bestimmten Kriterien genügt, und mit Motivation, daß Individuen sich durch ihr eigenes Verhalten engagieren und binden lassen.

Damit verweist er auf die strukturelle Kopplung von dem Sozialsystem Organisation und den Mitarbeitenden, verstanden als psychische Systeme. Organisationen sind nämlich auf die Wahrnehmungs- und Handlungsleistungen der Mitarbeitenden angewiesen. Diese müssen sich ja selbst (!) entscheiden, Entscheidungen für die Organisation zu treffen und / oder Entscheidungen der Organisation zu folgen, indem ihre (Folge)Entscheidungen organisationale Entscheidungen umsetzen. Diese Abhängigkeit von der Motivation der Mitarbeitenden wird umso größer, je weniger die Organisation die Beiträge der Mitarbeitenden kontrollieren kann, z.B. bei (kreativen) Wissensarbeitern. Die Organisation kann dann nur hoffen oder versuchen darauf einzuwirken, dass Motivlagen der Mitarbeitenden angemessen mit den Entscheidungen der Organisation gekoppelt sind.

Zusammenfassung: Vom Prinzip zum Paradox

Im letzten Abschnitt seines Aufsatzes fasst Luhmann noch einmal zusammen, was sein Theorievorschlag ist und was man damit gewinnt:

Die Umstellung von traditionellen Begründungsvorstellungen (Prinzipien, Gesetzmäßigkeiten) auf Paradoxien bringt, so können wir zusammenfassen, der Organisationstheorie Systematisierungsvorteile ein. Sie hängen, paradoxerweise, von der Frage ab, wie man das Paradox wieder los wird. Dieser nicht logische, aber auch nicht willkürliche Vorgang kann als Suche nach geeigneten Unterscheidungen beschrieben werden.

Er bietet drei neue Unterscheidungen, die den Fokus der Aufmerksamkeit weglenken von „richtigen“ rationalen Entscheidungen hin zu den Aspekten in Entscheidungsprozessen, die es gilt, als Kontext und Rahmung im Blick zu haben, um die Wahrscheinlichkeit des Überlebens von Organisationen zu erhöhen. Auf der einen Seite dieser Unterscheidungen steht die Entscheidung, die andere Seite kann unterschiedlich gewählt werden.

Wenn man die andere Seite als »Entscheidungsprämisse« bezeichnet, gelangt man zu einem strukturellen Verständnis der Organisation.

Man überlegt dann, wie man über Programme (Vision, Strategie, Budget, Richtlinien), Kommunikationswege (Welche Stellen dürfen was mit welchen Prozessen entscheiden?) und Personal (Welche Personen auf welchen Stellen?) den organisationalen Entscheidungsspielraum rahmt.

Wenn man sie als »Unsicherheitsabsorption« bezeichnet, gewinnt man ein prozessuales Verständnis der Organisation.

Der Fokus wandert dann auf Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit sowie die Frage, welche selbstgeschaffene Sicherheit vielleicht doch hinterfragt werden sollte. Was ist eine angemessene Balance von Stabilität und Anpassung?

Wenn man schließlich, korrespondierend mit einem normativ-rationalen Entscheidungsverständnis, auf der anderen Seite ein Problem der »Motivation« sieht, führt das in System/Umwelt-Probleme mit Bezug auf das Mitgliederverhalten. Wir hatten diese Probleme durch den Begriff der strukturellen Kopplung markiert. Auf der anderen Seite dieser Systemgrenze findet man dann vor allem bewußt gesteuerte Wahrnehmungen; und die Organisation muß Möglichkeiten finden, sich darauf einzustellen, daß diese Art Operation ihr fremd und unzugänglich bleibt.

Mit diesem Blick wird die Abhängigkeit der Organisationen von Mitarbeitenden sichtbar, deren Entscheidungen die Organisation nicht kontrollieren kann. Gleichwohl muss sie versuchen, diese Intransparenz dadurch zu kontrollieren, dass sie Rahmungen setzt, die zu einer gewünschten Selbstkontrolle der Mitarbeitenden über Motivation führen.

Ganz zum Schluss gibt Luhmann einen Ausblick, der – obwohl in den 1990er Jahren geschrieben – nichts an Aktualität verloren hat:

Das intellektuelle Klima der neunziger Jahre scheint sich damit abzufinden, daß nur noch die Unsicherheit der Zukunft eine Invariante ist, die allen Entscheidungsprozessen zugrunde liegt. Aber wenn das so ist, wird es nötig werden, die Entscheidungstheorie selbst von Prinzip auf Paradoxie umzustellen. Denn nur dann kann man Horrorszenarien und Verzweiflungsgesten vermeiden und anhand von schon gesammelten Theoriebeständen sehen, wie man damit zurechtkommt.

 

Literatur

Luhmann, Niklas (1994): Die Paradoxie des Entscheidens, in: Nummer 1, 22-32