New Organizing als Antwort auf Digitalisierung

Sachlich: Anstatt sich auf inhaltliche Antworten festzulegen, führt die gestiegene Komplexität zu zwei parallelen Ausweichbewegungen. Zum einen weicht man von der Inhaltsebene auf die Prozessebene aus. Wenn man sich mit konkreten Antworten schwertut, so kann man zumindest hoffen, dass die Anwendung von „guten“ Prozessen zu den besten Ergebnissen führt. Agile Prozesse wie Scrum oder Kanban folgen genau dieser Strategie. Zum anderen wird man in den inhaltlichen Vorgaben abstrakter. Dann geht es nicht mehr um Ziele, vielleicht nicht einmal mehr um Strategie, sondern um Visionen und Purpose. Konzentriert man sich auf ein »Warum«, so gewinnt man Freiheitsgrade für das »Was« und »Wie«. Durch Fokussierung auf Prozesse und Werte gewinnt man Freiheitsgrade im konkreten Handeln. Dies ist der Weg, der im Kontext von New Work häufig genannt wird.

Die Doppelbewegung einer Konkretisierung und Abstraktion lässt sich auch in der Wirtschaft als Ganzes beobachten. In dem Maße wie Organisationen ihre Leistungserbringung digitalisiert erbringen, können sie einfacher und schneller die Validität ihres Geschäftsmodells überprüfen oder auch ändern (= Identifizierung eines Product-Market-Fits). So gibt es viel mehr konkrete Startup-Dynamik, bei der sehr viele unterschiedliche Organisationen neue Ideen ausprobieren. Die Startups, die erfolgreich sind, werden dann von den etablierten Unternehmen weiter finanziert bzw. (später) aufgekauft. Etabliertere Organisationen können auf diese Weise ihre Innovationsbemühungen outsourcen. Gleichzeitig verschiebt sich allerdings durch diese Vorgehensweise die Erfolgsüberprüfung der Startups vom Primärmarkt (= ihrem Geschäftsfeld) auf den Sekundärmarkt (= die Finanzierung durch Investoren), wird also abstrakter. Denn die wichtigere Frage für das Überleben von Startups ist nicht die Nachhaltigkeit ihres Geschäftsmodells, sondern die Sicherung der nächsten Finanzierungsrunde.

Sozial: Auch in der Sozialdimension finden sich gegenläufige Bewegungen, die in Summe zu einer internen Komplexitätssteigerung in Organisationen führen. Hier wäre vor allem die Einführung von interdisziplinären Teams zu nennen, die Kompetenzen „vor Ort“, also nah beim Kunden bündeln, aber auf formale Hierarchisierung verzichten und so unter Umständen Entscheidungsgeschwindigkeit einbüßen. Digitale Kommunikationsmedien machen es möglich, dass ortsunabhängig Teams so zusammengestellt werden, dass alle erforderlichen Kompetenzen vertreten sind und die Teams damit im Prinzip eigenständig, schnell und adaptiv agieren können. Gleichzeitig wird in Formen des New Organizing viel Wert auf Konsens gelegt – innerhalb des Teams aber auch zwischen Teams. Der verstärkte Verzicht auf die Nutzung formaler Hierarchie steigert Aushandlungsnotwendigkeit und damit die Berücksichtigung vieler Perspektiven, kostet aber auch Zeit und kann zu dysfunktionalen Blockaden und Stillstand führen.

Wird auf mittlere Führungsebenen verzichtet, so müssen die Entscheidungsleistungen (die Führung von Entscheidungsprozessen und ggf. die Entscheidung selbst) dieser Führungsebenen von anderen Stellen geleistet werden, denn sie gehen ja nicht weg. Sie wandern entweder „nach unten“ oder „nach oben“, es findet also eine Polarisierung statt. Bei Formen des New Organizing wird also der Versuch gemacht, eine 3-stufige Hierarchie (Top – Middle – Teams) durch eine 2-stufige Hierarchie (Top – Teams) zu ersetzen. Für Entscheidungen mit großer Tragweite und hoher Unsicherheit, die in Umfeldern mit großer Komplexität zunehmen, braucht es dann zunehmend Entscheidungen von „ganz oben“. Es ist sehr interessant zu beobachten, welch hohe Bedeutung Gründern bzw. Top-Management zugeschrieben werden und welche Bewunderung sie erfahren, auch als vermeintliche Role Models.

Ein wenig fühlt es sich so an wie die Wiederkehr des heroischen Managements. Obwohl: auch wenn die Bedeutung von Führungskräften gleich bleibt oder die des Top-Managements noch steigt, so kann dies in Kontexten des New Organizing so nie genannt werden, denn Hierarchie wird ja kritisch gesehen. Als Konsequenz laufen das konkrete Handeln und die (Selbst)beschreibung auseinander. Führungskräfte versuchen einzuwirken, müssen es aber so machen, dass es nicht auffällt. (Manche) Mitarbeitende wünschen sich (eine engere) Führung durch Führungskräfte, können das aber nicht so richtig zugeben. In Summe gibt es so mehr Spielraum in einer flexibleren Gestaltung von hierarchischen Beziehungen. Das hilft, um Komplexität zu meistern, ist aber anstrengend.

Die Digitalisierung hat auch deutliche Einflüsse auf die Weise, wie Organisationen das Verhältnis von Arbeit und Mitarbeitende gestalten. Wiederum lässt sich eine Zweiteilung und Ausdifferenzierung beobachten. Zum einen können und werden mit Hilfe der Digitalisierung weitere Jobgruppen standardisiert und enger kontrolliert, die Industrialisierung dringt aus der Fabrik in Service- und Dienstleistungsbereiche vor. Z.B. können in Logistik-Unternehmen (von Amazon über Lieferando bis Ueber) Mitarbeitende durch Software und Tracking viel engmaschiger in einem Prozessgerüst gehalten und kontinuierlich evaluiert werden. Aber auch bei Verwaltungsfunktionen können durch die verstärkte Programmierung von Abläufen Mitarbeitende in einen Rahmen gezwängt werden, in dem sie nur noch mit wenig Freiheitsgraden die Tätigkeiten ausüben, die (noch) nicht von Technik übernommen werden können. Man denke nur an telefonische Servicehotlines, Hotelmitarbeiter:innen am Empfang, die nur das können, was das Buchungssystem zulässt, oder die Bedeutung von Ticketsystemen in der Softwareentwicklung, wenn mit Near- und Offshoring länderübergreifend, asynchron und anonym zusammengearbeitet werden muss. Dieser Prozess wird sich mit der Nutzung von KI sicherlich noch einmal verstärken.

Zum anderen nimmt im Rahmen der Digitalisierung die Bedeutung von Wissensarbeiter:innen zu. Diese können nicht mit industriellen Prinzipien gesteuert werden. Organisationen erhoffen sich von Wissensarbeiter:innen Denkleistungen und Kreativität, eben unvorhersehbare Antworten, um mit gestiegener Komplexität umzugehen. Die erwünschten Leistungen der Mitarbeitenden können nicht vorgegeben oder programmiert werden, sondern die Organisationen sind auf das Wohlwollen der Mitarbeitenden angewiesen. Organisationen können daher nur indirekt ein Umfeld schaffen, in dem die Wahrscheinlichkeit guter Leistungen von Wissenarbeiter:innen steigt. Genau deswegen werden mehr Freiräume gegeben, die Organisation beschränkt sich darauf, das »Warum« bzw. Ziele zu definieren, so dass Mitarbeitende das »Wie« stärker selbst bestimmen können. Dass Organisationen es zulassen und Mitarbeitende dabei fördern herauszufinden, was sie „wirklich, wirklich wollen“ (Fritjof Bergmann) liegt daran, dass sie wenig andere Möglichkeiten haben, sich die Leistungen der Mitarbeitenden zu sichern, die sie selbst nicht erbringen können.

Ein interessanter Twist ist dabei das Phänomen, dass viele Wissenarbeiter:innen ein hohes Bedürfnis haben, in ihrem Job Erfüllung und Sinn zu finden sowie ihren eigenen professionellen Standards gerecht zu werden. Sie fühlen sich dann zufrieden, wenn sie in ihrem Beruf bestens funktionieren (!) – Stichwort Selbstoptimierung. Solche Mitarbeiter:innen sind für Organisationen natürlich besonders wertvoll, da die Führung der Mitarbeiter:innen in Teilen an die Mitbeiterminnen outgesourct wird. Self-Service sozusagen, eine Idee, die wir von IKEA und Bankautomaten schon kennen.

Zeitlich: Als letztes schauen wir uns die Zeitdimension an. Auch hier lässt sich eine Bifurkation erkennen. Während es früher durchaus üblich war, Projekte mit einem Zeithorizont von 1-3 Jahren zu planen, verfolgt man in neuen Formen des Arbeitens eine Doppelstrategie: kurzfristig wird auf konkrete, inkrementelle Experimente gesetzt. Genau das ist der Ansatz, der im Zentrum von Agilität steht. Langfristig hingegen wird abstrahiert und weniger konkrete Werte bzw. Purpose werden als Orientierungshilfe genutzt. Man segelt also auf Sicht und hat dabei am Horizont ein vages Ziel vor Augen. Auch auf diese Art und Weise werden wiederum Handlungsspielräume und die Voraussetzun geschaffen, mit erhöhter externer Komplexität umzugehen und dabei soviel Richtungsvorgabe wie möglich einzubringen.