New Organizing als Antwort auf Digitalisierung

von Timm Richter

Neue Formen des Arbeitens, insbesondere Agilität und New Work, sind gar nicht mehr so neu. Das Agile Manifest wurde 2001 veröffentlicht, Fritjof Bergman hat sein grundlegendes Buch »Neue Arbeit, neue Kultur« 2004 geschrieben. Mindestens seit dieser Zeit beschäftigen sich Organisationen mit diesen Trends – sei es, dass sie die Konzepte also neumodisches Zeugs ablehnen, sich mit (Über)eifer hineinstürzen oder versuchen, ihren eigenen Weg des New Organizing zu gehen. Aber warum eigentlich neu? Dafür müsste sich etwas verändert haben.

Niklas Luhmann weist uns darauf hin, dass neue Kommunikationsmedien gesellschaftliche Veränderungen nach sich ziehen, die dann auch auch Organisationen betreffen. Digitalisierung verändert Kommunikation. Sie ist sicherlich nicht der alleinige, aber doch ein wesentlicher Grund, warum Organisationen sich mit New Organizing beschäftigen. Drei Meilensteine der Digitalisierung haben einen besonderen Einfluss auf das Arbeiten in Organisationen: (1) das Aufkommen des Internets ab Mitte der 1990er Jahre, über das sich die externe Kommunikation mit Kunden und Märkten, die internen Prozesse und in Folge davon die Quellen der Wertschöpfung radikal verändert haben; (2) das iPhone ab 2007 und andere Mobilgeräte, mit denen der bereits jederzeit mögliche Zugriff auf das Internet nun auch räumlich ubiquitär wurde; (3) und seit kurzem die mit Corona 2020 einhergehende Erkenntnis, dass man sehr viel mehr Arbeit als bisher vermutet mit digital vermittelter Kommunikation erledigen kann.

In diesem Artikel möchte ich der Frage nachgehen, inwiefern die Digitalisierung neue Formen des Arbeitens möglich und notwendig macht. Durch die Digitalisierung im letzten Vierteljahrhundert ist es zu einer Explosion von Kommunikationsmöglichkeiten gekommen, man könnte auch von einem “Kurzschluss” sprechen: Sachverhalte aus der physikalischen Welt werden als digitale Information gedoppelt und diese können sehr viel schneller über alle räumlichen Grenzen hinweg geteilt und verarbeitet werden; man hat quasi in Echtzeit alle Informationen über alles und zwar überall.

Ein paar Beispiele: Die Kommunikation mit Kunden erfolgt viel direkter. Ein Unternehmen ohne Erreichbarkeit, Marketing und Vertrieb über das Internet ist heute kaum noch vorstellbar, die Möglichkeit des elektronischen Bezahlens wird selbst in Deutschland als Standard erwartet. Ein Großteil der Unternehmen gibt als Konsequenz des Internets Wertschöpfung an Google und Facebook ab, die die (Neu)kundenzugänge kontrollieren. Die agile Arbeitsweise in der Softwareentwicklung mit schnellen Iterationen ist (technisch) überhaupt erst durch die digitale Distribution von Software über das Internet (und später: mobile Appstores) möglich geworden. So wurden Anfang der 90er Jahre z.B. Betriebssysteme von Microsoft/Apple und andere Software über physische CD-ROMs und ein Händlernetz distribuiert. Da musste viel sorgfältiger auf Fehlervermeidung und hohe Qualität geachtet werden.

Digitalisierung sorgt für neue und andere Kommunikationsformen in Organisationen

Die Konsequenzen dieser jetzt (viel stärker) digital vermittelten Kommunikation auf das Arbeiten in Organisationen lässt sich am besten entlang der drei Sinndimensionen beobachten.

Sachlich: Wenn doch Digitalisierung so eine große Rolle spielt, dann nimmt auch die Bedeutung von Digitalkompetenz entsprechend zu. “Digital Literacy” wird zu einer Grundvoraussetzung. Dies umfasst so grundlegende Kompetenzen wie die Nutzung von digitalen Werkzeugen (von Microsoft Office über Kommunikationstools bis hin zum Umgang mit Software zur Abwicklung von Unternehmensprozessen). Wer diese Werkzeuge nicht beherrscht, hat im wahrsten Sinne des Wortes Schwierigkeiten, an der Organistionskommunikation teilzunehmen. Darüber hinaus geht es weiter darum, Chancen und Risiken von Digitalisierung für die Leistungen der eigenen Organisation beurteilen und daraus Maßnahmen ableiten zu können. Diese Kompetenz braucht es nicht nur auf individueller, sondern auch auf organisationaler Ebene. In den 50-80er Jahren hat die Bedeutung von Marketing in Massenmedien stark zugenommen, dementsprechend bildete sich die Rolle des Marketing Managements (neu) aus. In der heutigen Zeit wird das Marketing Management durch das (digitale) Produktmanagement wenn nicht überall ersetzt, so doch mit zunehmender Bedeutung ergänzt. Es ist davon auszugehen, dass die bereits seit einigen Jahren immer stärker nachgefragte Kompetenz für Datenmanagement und -nutzung (Stichwort auch: Künstliche Intelligenz) an Bedeutung gewinnen und neue Rollen schaffen wird.

Sozial: Neue digitale Medien ermöglichen eine verteilte, asynchrone Zusammenarbeit. Damit werden netzwerkartigere Formen der Organisation und eine erhöhte Parallelität von Tätigkeiten möglich. Die höhere (egalitäre) Verfügbarkeit von Daten in Organisationen vermindert auf der einen Seite proprietäres (hierarchisches) Wissen als Machtquelle und macht es auf der anderer Seite notwendig, mehr Informationsquellen in Arbeitsprozesse einzubinden. In Summe nehmen also gegenseitige Abhängigkeiten von Teams und Abteilungen eher zu und unbegründbare hierarchische Verhältnisse geraten unter stärkeren Rechtfertigungsdruck. Es setzen sich verteiltere Kommunikationspfade durch, sofern sie sich als nützlich erweisen.

Zeitlich: Die Digitalisierung sorgt für eine erhebliche Beschleunigung von Kommunikation. Wer schnell ist, hat (Wettbewerbs)vorteile. Mit der Möglichkeit steigen auch Erwartungen, schneller zu kommunizieren und jederzeit verfügbar zu sein. Instant Messaging, also sofortige Reaktion, hält auch Einzug in den Organisationsalltag und bisherige Grenzen der Verfügbarkeit (Feiertage, Wochenenden, Urlaub) verschwimmen, wo man doch das mobile Büro immer dabei hat.

New Organizing sorgt für Komplexitätssteigerung innerhalb von Organisationen

Die exponentielle Ausweitung von Kommunikationsmöglichkeiten führt zu einer Komplexitätssteigerung für Organisationen (und auch Mitarbeitende). Und neue Arbeitsweisen in Organisationen sind deren Antwort, indem sie intern ebenfalls ihre Komplexität zu steigern, um handlungsfähig zu bleiben. Dabei lässt sich (nicht nur, aber auch) ein generelles Muster beobachten, das man als Bifurkation beschreiben kann. In einer Art Doppelbewegung gibt es mehr Konkretisierung und Abstraktion, werden die nächste und weit entfernte Zukunft in den Blick genommen, die Zusammenarbeit lokal gekapselt und global vernetzt (sozial), also zusammenfassend gegenläufige Strategien gleichzeitig verfolgt. All dies erweitert den Handlungsspielraum, indem man zwei (zugegeben widersprüchliche) Handlungsoptionen nutzt. Es macht die Lage damit allerdings auch unübersichtlicher und interpretationsbedürftiger, also abhängiger von einer angemessenen Situationsbeurteilung. Diese Parallelisierung bzw. Aufspaltung lässt sich in allen drei Sinndimensionen beobachten:

Sachlich: Anstatt sich auf inhaltliche Antworten festzulegen, führt die gestiegene Komplexität zu zwei parallelen Ausweichbewegungen. Zum einen weicht man von der Inhaltsebene auf die Prozessebene aus. Wenn man sich mit konkreten Antworten schwertut, so kann man zumindest hoffen, dass die Anwendung von “guten” Prozessen zu den besten Ergebnissen führt. Agile Prozesse wie Scrum oder Kanban folgen genau dieser Strategie. Zum anderen wird man in den inhaltlichen Vorgaben abstrakter. Dann geht es nicht mehr um Ziele, vielleicht nicht einmal mehr um Strategie, sondern um Visionen und Purpose. Konzentriert man sich auf ein »Warum«, so gewinnt man Freiheitsgrade für das »Was« und »Wie«. Durch Fokussierung auf Prozesse und Werte gewinnt man Freiheitsgrade im konkreten Handeln. Dies ist der Weg, der im Kontext von New Work häufig genannt wird.

Die Doppelbewegung einer Konkretisierung und Abstraktion lässt sich auch in der Wirtschaft als Ganzes beobachten. In dem Maße wie Organisationen ihre Leistungserbringung digitalisiert erbringen, können sie einfacher und schneller die Validität ihres Geschäftsmodells überprüfen oder auch ändern (= Identifizierung eines Product-Market-Fits). So gibt es viel mehr konkrete Startup-Dynamik, bei der sehr viele unterschiedliche Organisationen neue Ideen ausprobieren. Die Startups, die erfolgreich sind, werden dann von den etablierten Unternehmen weiter finanziert bzw. (später) aufgekauft. Etabliertere Organisationen können auf diese Weise ihre Innovationsbemühungen outsourcen. Gleichzeitig verschiebt sich allerdings durch diese Vorgehensweise die Erfolgsüberprüfung der Startups vom Primärmarkt (= ihrem Geschäftsfeld) auf den Sekundärmarkt (= die Finanzierung durch Investoren), wird also abstrakter. Denn die wichtigere Frage für das Überleben von Startups ist nicht die Nachhaltigkeit ihres Geschäftsmodells, sondern die Sicherung der nächsten Finanzierungsrunde.

Sozial: Auch in der Sozialdimension finden sich gegenläufige Bewegungen, die in Summe zu einer internen Komplexitätssteigerung in Organisationen führen. Hier wäre vor allem die Einführung von interdisziplinären Teams zu nennen, die Kompetenzen “vor Ort”, also nah beim Kunden bündeln, aber auf formale Hierarchisierung verzichten und so unter Umständen Entscheidungsgeschwindigkeit einbüßen. Digitale Kommunikationsmedien machen es möglich, dass ortsunabhängig Teams so zusammengestellt werden, dass alle erforderlichen Kompetenzen vertreten sind und die Teams damit im Prinzip eigenständig, schnell und adaptiv agieren können. Gleichzeitig wird in Formen des New Organizing viel Wert auf Konsens gelegt – innerhalb des Teams aber auch zwischen Teams. Der verstärkte Verzicht auf die Nutzung formaler Hierarchie steigert Aushandlungsnotwendigkeit und damit die Berücksichtigung vieler Perspektiven, kostet aber auch Zeit und kann zu dysfunktionalen Blockaden und Stillstand führen.

Wird auf mittlere Führungsebenen verzichtet, so müssen die Entscheidungsleistungen (die Führung von Entscheidungsprozessen und ggf. die Entscheidung selbst) dieser Führungsebenen von anderen Stellen geleistet werden, denn sie gehen ja nicht weg. Sie wandern entweder “nach unten” oder “nach oben”, es findet also eine Polarisierung statt. Bei Formen des New Organizing wird also der Versuch gemacht, eine 3-stufige Hierarchie (Top – Middle – Teams) durch eine 2-stufige Hierarchie (Top – Teams) zu ersetzen. Für Entscheidungen mit großer Tragweite und hoher Unsicherheit, die in Umfeldern mit großer Komplexität zunehmen, braucht es dann zunehmend Entscheidungen von “ganz oben”. Es ist sehr interessant zu beobachten, welch hohe Bedeutung Gründern bzw. Top-Management zugeschrieben werden und welche Bewunderung sie erfahren, auch als vermeintliche Role Models.

Ein wenig fühlt es sich so an wie die Wiederkehr des heroischen Managements. Obwohl: auch wenn die Bedeutung von Führungskräften gleich bleibt oder die des Top-Managements noch steigt, so kann dies in Kontexten des New Organizing so nie genannt werden, denn Hierarchie wird ja kritisch gesehen. Als Konsequenz laufen das konkrete Handeln und die (Selbst)beschreibung auseinander. Führungskräfte versuchen einzuwirken, müssen es aber so machen, dass es nicht auffällt. (Manche) Mitarbeitende wünschen sich (eine engere) Führung durch Führungskräfte, können das aber nicht so richtig zugeben. In Summe gibt es so mehr Spielraum in einer flexibleren Gestaltung von hierarchischen Beziehungen. Das hilft, um Komplexität zu meistern, ist aber anstrengend.

Die Digitalisierung hat auch deutliche Einflüsse auf die Weise, wie Organisationen das Verhältnis von Arbeit und Mitarbeitende gestalten. Wiederum lässt sich eine Zweiteilung und Ausdifferenzierung beobachten. Zum einen können und werden mit Hilfe der Digitalisierung weitere Jobgruppen standardisiert und enger kontrolliert, die Industrialisierung dringt aus der Fabrik in Service- und Dienstleistungsbereiche vor. Z.B. können in Logistik-Unternehmen (von Amazon über Lieferando bis Ueber) Mitarbeitende durch Software und Tracking viel engmaschiger in einem Prozessgerüst gehalten und kontinuierlich evaluiert werden. Aber auch bei Verwaltungsfunktionen können durch die verstärkte Programmierung von Abläufen Mitarbeitende in einen Rahmen gezwängt werden, in dem sie nur noch mit wenig Freiheitsgraden die Tätigkeiten ausüben, die (noch) nicht von Technik übernommen werden können. Man denke nur an telefonische Servicehotlines, Hotelmitarbeiter:innen am Empfang, die nur das können, was das Buchungssystem zulässt, oder die Bedeutung von Ticketsystemen in der Softwareentwicklung, wenn mit Near- und Offshoring länderübergreifend, asynchron und anonym zusammengearbeitet werden muss. Dieser Prozess wird sich mit der Nutzung von KI sicherlich noch einmal verstärken.

Zum anderen nimmt im Rahmen der Digitalisierung die Bedeutung von Wissensarbeiter:innen zu. Diese können nicht mit industriellen Prinzipien gesteuert werden. Organisationen erhoffen sich von Wissensarbeiter:innen Denkleistungen und Kreativität, eben unvorhersehbare Antworten, um mit gestiegener Komplexität umzugehen. Die erwünschten Leistungen der Mitarbeitenden können nicht vorgegeben oder programmiert werden, sondern die Organisationen sind auf das Wohlwollen der Mitarbeitenden angewiesen. Organisationen können daher nur indirekt ein Umfeld schaffen, in dem die Wahrscheinlichkeit guter Leistungen von Wissenarbeiter:innen steigt. Genau deswegen werden mehr Freiräume gegeben, die Organisation beschränkt sich darauf, das »Warum« bzw. Ziele zu definieren, so dass Mitarbeitende das »Wie« stärker selbst bestimmen können. Dass Organisationen es zulassen und Mitarbeitende dabei fördern herauszufinden, was sie “wirklich, wirklich wollen” (Fritjof Bergmann) liegt daran, dass sie wenig andere Möglichkeiten haben, sich die Leistungen der Mitarbeitenden zu sichern, die sie selbst nicht erbringen können.

Ein interessanter Twist ist dabei das Phänomen, dass viele Wissenarbeiter:innen ein hohes Bedürfnis haben, in ihrem Job Erfüllung und Sinn zu finden sowie ihren eigenen professionellen Standards gerecht zu werden. Sie fühlen sich dann zufrieden, wenn sie in ihrem Beruf bestens funktionieren (!) – Stichwort Selbstoptimierung. Solche Mitarbeiter:innen sind für Organisationen natürlich besonders wertvoll, da die Führung der Mitarbeiter:innen in Teilen an die Mitbeiterminnen outgesourct wird. Self-Service sozusagen, eine Idee, die wir von IKEA und Bankautomaten schon kennen.

Zeitlich: Als letztes schauen wir uns die Zeitdimension an. Auch hier lässt sich eine Bifurkation erkennen. Während es früher durchaus üblich war, Projekte mit einem Zeithorizont von 1-3 Jahren zu planen, verfolgt man in neuen Formen des Arbeitens eine Doppelstrategie: kurzfristig wird auf konkrete, inkrementelle Experimente gesetzt. Genau das ist der Ansatz, der im Zentrum von Agilität steht. Langfristig hingegen wird abstrahiert und weniger konkrete Werte bzw. Purpose werden als Orientierungshilfe genutzt. Man segelt also auf Sicht und hat dabei am Horizont ein vages Ziel vor Augen. Auch auf diese Art und Weise werden wiederum Handlungsspielräume und die Voraussetzun geschaffen, mit erhöhter externer Komplexität umzugehen und dabei soviel Richtungsvorgabe wie möglich einzubringen.


Digitalisierung erklärt sicherlich nicht alle Phänomene des New Organizing. Die Veränderung von Kommunikation durch Digitalisierung ist aber ein guter Startpunkt, um Notwendigkeiten und Möglichkeiten des neuen Arbeitens auf die Spur zu kommen.

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