Über Gruppen und Teams

von Timm Richter

Im organisationalen Alltag werden viele Tätigkeiten im Rahmen von Teams bearbeitet.  Teams sind populär, Teamarbeit wird großgeschrieben, und agile Teams werden in sozialen Medien gar zu Heilsbringern stilisiert. Folgt man mancher Unternehmensrhetorik, dann ist eine Organisation ein großes Team, ein Team von Teams. Die fast inflationäre Verwendung des Teambegriffs geht einher mit einer sehr unscharfen Begriffsbestimmung. Liest man dazu Texte aus der deutschsprachigen Wissenschaftsszene (z.B. von von Autoren, wie Fritz B. Simon, Rudi Wimmer, Stefan Kühl, Oliver König u. Karl  Schattenhofer, Friedhelm Neidhardt, Olaf Geramanis – die Quellen finden sich unten im Literaturverzeichnis), so stößt man auf größere Unterschiede, vor allem zu dem Verhältnis von Team und Gruppe. Niklas Luhmann, im Gegensatz zu allen genannten Autoren, hielt den Gruppen- und Teambegriff für wenig ergiebig und hat sogar ganz auf ihn verzichtet (Luhmann 2000, S. 23). Für ihn lassen sich alle wesentlichen Phänomene im Organisationsalltag durch Interaktion (= Kommunikation unter Anwesenden) und Organisation erklären.

Die Lebenspraxis hingegen zeigt, dass an Gruppen und Teams „was dran ist“. Wer kennt nicht Loyalitätskonflikte, die sich zwischen Organisation und Gruppe / Team ergeben, z.B.: Es gab einen Klassenstreich und die Lehrerin fragt: Wer war das? Folgt man der Aufforderung der Lehrerin und verrät den Übeltäter oder schweigt man lieber, da man nicht aus der Klassengemeinschaft ausgeschlossen werden möchte? Oder wie verhält man sich als Vorgesetzte in einem Team, das für Teamentscheidungen immer Einstimmigkeit erwartet? – Folgt man der Teamlogik oder zieht man die organisationale, formale Karte mit der Konsequenz, in Zukunft (noch) weniger Einfluss auf Teamprozesse zu haben? Und überhaupt: wer hat noch nicht das Gefühl erlebt, zu einer Gruppe dazu gehören zu wollen, und gleichzeitig zu spüren, dass an die Mitgliedschaft Erwartungen geknüpft sind, die man nicht alle erfüllen möchte? – Alles nur Organisation und/ oder Interaktion?

Oder auch: in einem (organisierten) Fußballverein gibt es viele Mannschaften, aber einige sind trotz fehlender Ausnahmetalente deutlich besser als andere Mannschaften. Wie kommt es also dazu, dass es solchen Mannschaften als Team(?!) gelingt, über sich hinauszuwachsen und zu einem – wie sagt man so schön: „richtigen“ Team zu werden¹?  Diese Frage ist auch für Organisationen hochrelevant, bieten Teams doch offenbar eine Möglichkeit, Kommunikationen zwischen Mitarbeitenden so zu gestalten, dass in Teamsettings bisweilen (aber nicht immer) Entscheidungen getroffen werden, die sich als qualitativ besser erweisen und mit denen man zufriedener ist. Fritz B. Simon nennt dies „Mehr-Hirn-Denken“(Simon 2022, S. 893), das nämlich aufgrund der eigenen höheren Komplexität in der Lage ist, die Komplexität der Außenwelt angemessener zu bearbeiten. Diese Chance sollte man sich nicht entgehen lassen. Wer die Vorteile von Teams bei der Bearbeitung von Komplexität in Organisationen nutzen möchte, sollte eine Idee davon haben, wie die Wahrscheinlichkeit des Entstehens von leistungsstarken Teams erhöht werden kann. Dafür hilft die Klärung des Verhältnisses von Team, Gruppe und Organisation, denn zwischen diesen gibt es Abhängigkeiten und auftretende pragmatischen Paradoxien, auf die man bei Interventionen achten sollte.

Gruppe (und Team) als soziales System neben und zwischen Interaktion und Organisation

Niklas Luhmann unterscheidet, wir hatten es oben bereits erwähnt, Interaktionssysteme von Organisationssystemen. Beides sind – hier nur kurz referiert – als soziale Systeme, also als ein Kommunikationszusammenhang zu sehen. Zu einem Interaktionssystem gehören diejenigen Kommunikationen, die unter Anwesenden stattfinden. Hier ist es wahrscheinlich, dass Erwartungen ausgebildet werden, die eng verknüpft sind mit der wechselweistigen Wahrnehmung im Raum. Ein Interaktionssystem ist damit zeitlich und räumlich klar abgegrenzt, es hört auf zu existieren, wenn die Anwesenden den (virtuellen) Raum verlassen. Organisationen hingegen werden als Netzwerk von Entscheidungskommunikationen verstanden, sie prozessieren also eine Sonderform der Kommunikation. Zu den konstitutiven Entscheidungen zählt die Mitgliedschaftsentscheidung, die erst ermöglicht, dass zeitüberdauernde Erwartungen an dasVerhalten der Mitglieder  angelegt werden werden können.  In Form von Entscheidungsprämissen bilden Organisationen zeitlich stabile Erwartungsstrukturen aus, die dem Zweck dienen, dass angesichts der „Paradoxie des Entscheidens“ dennoch entschieden werden kann. Wenn dabei Einzelne adressiert werden, wird eher nicht auf individuelle Personen abgestellt, sondern abstrahiert auf personenunabhängige Rollen. Wie passen nun Gruppen (und Teams) „dazwischen“?

Rudi Wimmer hebt die „‘transitorische‘ Existenz“ ( ders. 2007, S. 286) von Gruppen hervor und bescheinigt ihnen mit Bezug auf Jürgen Pelikan (ders. 2004) einen „hybriden“ Charakter zwischen Interaktion und Organisation. Diese Grundthese bildet die Basis für die folgenden eigenen Überlegungen: Um häufig auftretende Herausforderungen im Umgang mit Gruppen besser zu verstehen, gilt es, diese These zu präzisieren. Entgegen Luhmann ist davon auszugehen, dass sich Gruppenphänomene so  stark von Interaktion und Organisation unterscheiden, dass es sinnvoll erscheint, sie als eigenständigen Systemtyp (gleichberechtigt) neben Interaktion und Organisation zu erachten. Für ihre Systembildung verbinden sie allerdings Aspekte der beiden anderen Systeme, was zu ihrem hybriden Charakter führt. Von den Interaktionssystemen übernehmen sie auf Personen (genauer: jedes ihrer Mitglieder) individuell ausgerichtete Erwartungsstrukturen, die zusätzlich über Zeit ausgedehnt werden: Gruppen sind soziale Systeme, die über eine Geschichte verfügen. Gleichzeitig bilden Gruppen allgemeine Erwartungsstrukturen (und das heißt: es wird von allen erwartet) an das Verhalten von Personen als Gruppenmitglied also bezogen auf die (informale) Mitgliedschaftsrollen aus. Diese Erwartungen ähneln den informalen Praktiken und der Kultur von Organisationen². In dem Maße (und dies kann kontinuierlich gesteigert werden), wie Gruppen gemeinsame Ziele ausprägen und von Mitgliedern immer mehr zwar noch individuelle, aber auf die Erreichung dieser Ziele ausgerichtete spezielle Beiträge erwarten, nimmt der Teamcharakter einer Gruppe zu. Solche Gruppen mit Teamcharakter kann man als Protoform von Organisationen verstehen: Sie beginnen, von den Personen in Richtung Rollen zu abstrahieren und versuchen, koordiniertes Verhalten mit Zweckcharakter zu erzeugen. Dabei haben sie im Gegensatz zu Organisationen deutlich weniger Möglichkeiten, Entscheidungen gegen den Willen einzelner Mitglieder durchzusetzen³.

Bevor wir diese Definition von Gruppen und Teams ausführlicher besprechen (zu beiden gibt es jeweils einen Abschnitt), lässt sich bereits jetzt eine wichtige Konsequenz erkennen: Es gibt gute Gründe mit Gruppen zu rechnen! Wann immer wir uns in sozialen Situationen befinden, sind diese Situationen gleichzeitig durch – in fast allen Fällen: mehrfache – Kontexte gerahmt, an denen wir unser Verhalten ausrichten. Soziale Systeme bilden solche Kontexte und die Gruppe gehört dazu, sie darf bei der Erklärung von Verhalten nicht ungestraft weggelassen werden. Wenn z.B. der Vorstand eines Unternehmens in einer Vorstandssitzung zusammensitzt, so ist die dann ablaufende Kommunikation Teil von verschiedenen sozialen Systemen, die häufig unterschiedliches, zum Teil widersprüchliches Verhalten erfordern und somit die beteiligten Personen potenziell in Schwierigkeiten bringen. Als Vorstände sind sie dem Aufsichtsrat verpflichtet und müssen sich an die organisationalen Spielregeln halten (Perspektive Organisation). Eine Notsituation erfordert nun vielleicht eine wichtige Entscheidung des Vorstandes und erlaubt es nicht, dass der Aufsichtsrat angemessen einbezogen werden kann, was also tun (Perspektive Interaktion)? Und obwohl der Vorstand beschlussfähig wäre, trifft er die Entscheidung vielleicht dann doch nicht, da ein Vorstandsmitglied nicht anwesend ist und der Vorstand als Gruppe von sich erwartet, wichtige Entscheidungen nur zu treffen, wenn alle Mitglieder anwesend sind (Perspektive Gruppe).

Die Formung einer Gruppe über individuell zugerechnete personale Erwartungsstrukturen

Die Mitglieder einer Gruppe sind für eine (systemtheoretische) Definition der Gruppe essenziell. Im Alltagsverständnis wird gesagt, dass die Gruppe aus ihren Mitgliedern besteht. Aber eigentlich geht es ja um das, was „dazwischen“ ist. Eine Gruppe ist mehr als die Summe der Mitglieder. Aus dem psychologischen Erleben geht es um Zugehörigkeit, um ein „Wir-Sagen-Können“ (Wimmer 2007, S. 286) oder auch die „Kristallisation von Wir-Gefühlen“ (Neidhardt 1979), S. 438). Von außen, soziologisch betrachtet, ist es ergiebig, die Gruppe als soziales System zu verstehen (Simon 2022). Damit „besteht“ die Gruppe aus Kommunikationen – woraus auch sonst. Die Kommunikation nimmt hier jedoch eine besonder Formen an. Weil die Gruppenmitglieder als Personen  besonders strukturprägend sind, sind auch deren Psychen und Wahrnehmungsleistungen besonders relevante Umwelten. Die Wahrnehmungen der Einzelnen sind die Bedingung der Möglichkeit von Gruppen insofern, als dass es ohne diese „externe (Vor-)Leistung“ keine Gruppenkommunikation gäbe. Somit sind Gruppenkommunikationen die Kommunikationen, die von Gruppenmitgliedern an Gruppenmitglieder als Gruppenkommunikation erfolgen und so verstanden werden. Diese Definition ist doppelt zirkulär: Ob es sich um eine Gruppenkommunikation gehandelt hat, kann man (also: Beobachter 2. Ordnung und auch: die Gruppe selbst!) immer nur zeitlich nachlaufend feststellen. Es war dann der Fall, wenn auf eine Kommunikation so reagiert wird, als ob es sich um eine Gruppenkommunikation gehandelt hat, die Reaktion also eine weitere Gruppenkommunikation ist, usw. Und auch die Frage, ob eine Person Gruppenmitglied ist oder nicht, wird ebenfalls selbstreferentiell geklärt: wenn Kommunikationsbeiträge von Personen – erkennbar an Folgekommunikationen – so behandelt werden, als ob sie Gruppenkommunikationen waren, dann waren – zu diesem Zeitpunkt – die Personen Gruppenmitglieder. Dazu ein Beispiel: Wenn ein potenziell neues Mitglied zu einer Gruppe dazustößt, z.B. ein neu hinzugezogener Junge aus der Nachbarschaft mit einer bereits bestehenden Straßengang abhängt, er dazugehören möchte und seine Anwesenheit von der Gruppe geduldet wird, so wird man am Anfang feststellen können, dass sich die Kommunikationen zwischen den Gruppenmitgliedern untereinander von denen mit dem neuen Jungen unterscheiden. Mit der Zeit, wenn sich Akzeptanz ausbilden sollte, wird sich dies unmerklich ändern und man wird irgendwann keinen Unterschied mehr feststellen. Der Junge wird dann von der Gruppe als Gruppenmitglied gesehen, ohne dass man den genauen Zeitpunkt benennen könnte, wo dieser „Beitritt“ erfolgt ist.

An dieser Stelle können wir eine weitere Erkenntnis für die Arbeit mit Gruppen festhalten, nämlich dass man zur Klärung der Mitgliedschaft in Gruppen nicht auf „formale“ Vorgaben oder Selbstbeschreibungen von Gruppen verlassen kann, sondern auf die empirisch beobachtbaren Kommunikationszusammenhänge achten muss. Wenn z.B. in einer Organisation eine Arbeitsgruppe mit offiziellen Mitgliedern definiert wird, diese Arbeitsgruppe sich aber nie konstituiert oder nicht alle offiziell benannten Personen teilnehmen, dann gibt es die Gruppe entweder gar nicht oder sie sieht anders aus als geplant. Eine Gruppe bildet sich also stets selbstorganisiert! Organisationale Rahmungen (die Schulklasse, der Tanzkurs, das Seminar) erhöhen zwar die Wahrscheinlichkeit von Gruppenbildungen (deutlich), denn es werden wiederholte Interaktionskontexte geschaffen, in denen sich dann die gleichen Personen zueinander verhalten müssen – aber eine gewünschte Gruppenbildung kann niemals erzwungen werden und eine organisationale definierte Gruppe sollte nicht mit der Gruppe verwechselt werden, die sich empirisch bildet⁴.

Wiederholte Interaktionskontexte sind eine weitere notwendige Voraussetzung dafür, dass sich Gruppen bilden, denn nur über Zeit können sich Erwartungsstrukturen ausbilden, die für die zeitüberdauernde Identität der Gruppe (= Zusammenhang von Kommunikationen auch über Interaktionskontexte hinweg) sorgen. Erwartungsstrukturen legen fest, welche Kommunikationen in dieser Gruppe (nicht) möglich sind, d.h. was Gruppenmitglieder sagen können oder auch sagen müssen, was also geboten und was auch verboten ist bis hin zur Frage, ab wann jemand nicht mehr dazugehört. 

Diese Erwartungsstrukturen beziehen sich in Gruppen nicht nur – wie auch Kultur und informale Praktiken in Organisationen – auf allgemeine Präferenzen und Regeln, wie man (also: alle) hier in der Gruppe Dinge so (nicht) macht und was man als (nicht) angemessen bewertet, sondern insbesondere und vor allem auf individuelle, personenorientierte Erwartungen an jedes Mitglied, die sich auch (deutlich) unterscheiden können. Dies ist Grund für die Aussage, dass Gruppen personenorientiert sind. Für jedes Mitglied wird kontinuierlich und individuell ausgehandelt, welche Kommunikationsbeiträge von ihm möglich sind oder erwartet werden. Somit können sich Erwartungen an die einzelnen Mitglieder eben auch unterscheiden! Das (potenziell) neue Mitglied muss am Anfang vielleicht mehr von sich berichten (oder gerade nicht und die anderen erzählen viel mehr von sich, um das neue Mitglied willkommen zu heißen); einem Mitglied (aber nicht den anderen) wird nachgesehen, dass es nur sehr unregelmäßig dabei ist, weil es doch, wenn es denn da ist, die Gruppentreffen so viel kurzweiliger macht; in manchen Gruppen können ausgewählte Mitglieder viel stärker als andere die Kommunikation beherrschen; ein weiteres Mitglied wird nie nach Persönlichem befragt, muss aber sehr detailliert von der Arbeit berichten, weil das alle besonders interessiert, und das Gründungsgruppenmitglied wird trotz Fehlverhalten nicht ausgeschlossen, weil es sich in der Vergangenheit besonders um die Gruppe verdient gemacht hat.

Ein solches Verständnis von Gruppen hat einige konkrete Auswirkung auf den Umgang mit bzw. das Verhalten in Gruppen. Die Idee, dass man in Gruppen als „ganze Person“ wahrgenommen werden muss, womöglich die Vorstellung, dass sich Gruppen gar dadurch definieren, dass (fast) alle Fragen zu persönlichen Themen beantwortet werden müssen, dass sich jeder mit all den Aspekten seiner Person zu jedem Zeitpunkt in der Gruppe zeigen können muss oder die Vorstellung, dass in Gruppen alle gleich sein müssen, scheinen so wenig überzeugend. Sicherlich gibt es (viele) Gruppen, in denen diese Erwartungen ausgebildet werden, aber nicht in allen – deswegen eignen sich diese Forderungen nicht als Definitionskriterium. Für die Definition von Gruppe sehen wir es als sinnvoll an, Erwartungen offener zu halten: Es werden in Gruppen stets „nur“ individuell auf jede Person zugerechnete Erwartungen in Bezug auf Gruppenverhalten verhandelt und etabliert. Aus der Sicht des Gruppenmitgliedes, das Gruppenmitglied bleiben möchte (oder keine Chance hat, die Gruppe zu verlassen), geht es darum zu überlegen, welche Verhaltensweisen nötig und welche (eigenen) Interessen es wie (weit) einbringen kann, ohne einen Ausschluss zu provozieren (bzw. das erzwungene Dabeisein bestmöglich auszuhalten). Aus Gruppensicht geht es immer nur um die Erwartungen an Personen als Gruppenmitglied. Und diese können wie oben beschrieben durchaus unterschiedlich sein. Es mag Gruppen geben, in denen sich die Erwartung der Gleichheit ausbildet, prototypisch vielleicht in der T-Gruppe einer gruppendynamischen Lerngruppe. Dies muss aber nicht immer der Fall sein und ist ganz bestimmt keine notwendige Voraussetzung für Gruppenbildung. Die Straßengang mit einem von allen akzeptierten Anführer ist hier ein gutes Gegenbeispiel. Gruppen können beliebige Erwartungen an ihre Mitglieder oder auch anmögliche und erlaubte Themen der Kommunikation entwickeln. Gruppen brauchen noch nicht einmal einen gemeinsamen Zweck oder Grund ihres Bestehens, auch wenn ein Gruppenzweck häufig beobachtbar ist⁵. Denn solange die Erwartungen und Bedürfnisse von Gruppenmitgliedern hinreichend befriedigt werden, die Kommunikationsbeiträge der Gruppenmitglieder also ausreichend kompatibel sind, so dass sich die Kommunikation in der Gruppe fortsetzt, bleibt die Gruppe bestehen. Wenn sich im Park eine Gruppe regelmäßig beim öffentlichen Schachbrett trifft, manche Schach spielen, andere dabei nur zuschauen aber mitreden, man sich die meiste Zeit dabei nett über Belanglosigkeiten austauscht, auch mit anderen, die lieber die Tauben füttern, und ein Junge dabei ist, dem alle bei den Hausaufgaben helfen und: man sich erkundigt, wenn jemand fehlt, dann hat man so eine Gruppe ohne gemeinsames Ziel. 

Möchte man den Fortbestand einer Gruppe fördern, so ist es nicht unbedingt das Ziel, die Psychologie jedes der Mitglieder genau und vollständig zu verstehen (was sowieso kaum möglich ist). Entscheidend ist nicht so sehr, dass man die anderen als Person (sehr genau) kennt oder spürt, sondern dass es ausreichend stabile Gruppenerwartungen an jedes Gruppenmitglied gibt und man um die roten Linien weiß, von denen die Gruppenmitglieder und die Gruppe die jeweiligen Mitgliedschaften abhängig machen. Es geht um die Schaffung von Vertrautheit, also die Etablierung von Erwartungen, eingespielten Routinen und der Festlegung des Möglichkeitsraumes an Verhalten für jedes Mitglied.  

Die Abhängigkeit der Gruppe von personenorientierten Erwartungen ist auch der Grund dafür, dass die Gruppengröße beschränkt ist, diese Grenze aber nicht hart quantifiziert werden kann. Denn sobald die Anzahl der Mitglieder einer Gruppe größer wird – es werden Zahlen zwischen 12 (Simon 2022, S. 892 ) und 20 Personen (König & Schattenhofer 2006, S. 15) – genannt, dann ist es irgendwann nicht mehr möglich, dass individuelle Erwartungen für jedes Gruppenmitglied ausgebildet werden. Dies hat zur Folge, dass generalisierende Erwartungen (also Rollenerwartungen) die Erwartungen an Personen zunehmend ergänzen und überlagern, oft durch eine Differenzierung nach spezifischen Funktionen. Z.B. werden in einer großen Tourneecrew einer Musikband die Bandmitglieder sehr wahrscheinlich noch stärker in ihrer Individualität wahrgenommen, aber Erwartungen an die anderen Crewmitglieder werden eher an einer Rolle wie Licht-Techniker, Sound-Techniker, Security, Küche, etc. Management etc. ausgerichtet. Nimmt also die Anzahl der Mitglieder zu, so zerfällt dieses System Gruppe, löst sich auf oder unterteilt sich in einzelne (Unter-) Gruppen,  bzw. entwickelt sich stärker zu einer Organisation oder in ein Netzwerk. In dem Maße, wie man die Gruppengröße erhöht, müssen Formen der Organisation bereitgestellt und Erwartungen von Individuen abgelöst werden, um den Fortbestand des Systems zu sichern.  

Von Gruppen zu Teams: Explizierung eines Existenzgrundes und Erwartungen an Rollenbeiträge

Die genannten Erwartungsstrukturen in Gruppen bilden sich emergent und sind überwiegend informal. Es besteht immer die Möglichkeit, vorhandene oder vermutete Erwartungen explizit zu machen, aber im Gegensatz zu Organisationen ist wie oben bereits erwähnt die Durchsetzung von expliziten Erwartungen viel prekärer, da es ohne organisationalen (und rechtlichen) Rahmen kaum formale Sanktionierungsmöglichkeiten in Gruppen gibt. Die Selbstbindungsversuche einer Gruppe können explizit getroffene Gruppenentscheidungen im Wesentlichen nur dadurch versuchen durchzusetzen, dass Verstöße zur Sprache gebracht werden (in der Hoffnung auf sozialen Druck), wichtige Gruppenmitglieder mit dem Verlassen der Gruppe drohen oder dem Mitglied, dass gegen Regeln und Abmachungen verstößt, mit Ausschluss gedroht wird. Letzteres funktioniert freilich nur dann, wenn alle anderen Gruppenmitglieder beim Ausschluss dann auch mitmachen (siehe auch Neidhardt 1979 und die Funktion des Dritten, S. 454).

Die Wahrscheinlichkeit, dass eine formale Selbstbindung einer Gruppe sich stabilisiert und Teil der Erwartungsstruktur wird, nimmt zu, wenn die Gruppe sich auf einen gemeinsamen Zweck bzw. ein Ziel einigt und von allen Gruppenmitgliedern erwartet wird, dass sie (durchaus unterschiedliche) Beiträge zur Erreichung des Zwecks oder des Ziels leisten. In dem Maße, wie die Etablierung von solchen Erwartungen (also Ziel und individuelle Beiträge) gelingt, wird eine Gruppe zu einem Team. In einem Team ist die Zulässigkeit von Kommunikationsbeiträgen und die Mitgliedsbedingung überprüfbarer. Es wird schwerer, gegen diese Erwartungen zu verstoßen bzw. auf Sanktionierungen zu verzichten, weil das dann bedeuten würde, dass der Teamgedanke in Frage gestellt wird.

Die Erwartung an die Mitglieder, dass sie Beiträge zum Ziel leisten müssen, ist eine erste schwache Form von Rollenausbildung auch in kleinen Gruppen, denn die Erwartungen an die Kommunikationsbeiträge werden funktional spezialisiert. Damit beginnt – wie oben bereits beschrieben – ein Prozess, in dem von der einzelnen Person abstrahiert wird. In einer Fußballmannschaft von 11 Spielern werden sicherlich noch die einzelnen Individuen gesehen, doch gleichzeitig gibt es in der Mannschaft eben auch Stürmer, Verteidiger und einen Torwart, an die Rollenerwartungen gerichtet werden. Es bedeutet, dass solche Rollenerwartungen des Beitragens zu einem gemeinsamen Ziel stärker Bedingung der Mitgliedschaft werden. Wenn Gruppen anfangen, explizit Ziele und Beiträge von Mitgliedern zu diskutieren, denn ist das ein erster Schritt in Richtung Formalisierung von Mitgliedsbedingungen, den man als Protoform von Organisation verstehen kann. Je stärker Teamerwartungen ausgeprägt sind, desto mehr instrumentalisiert das Team sich selbst in Richtung Erfüllung von Sachaufgaben. Mit dieser Fokusverschiebung ändert sich auch die Bedeutung der relevanten Umwelten von Gruppen bzw. Teams. In Gruppen sind die Gruppenmitglieder die dominierende relevante Umwelt, was man als Innenorientierung beschreiben könnte. In dem Maße, wie sich eine Teamorientierung ausbildet, nimmt oft auch die Außenorientierung zu, wenn die Ziele auf etwas anderes als die individuellen Interessen der Gruppenmitglieder gerichtet sind. So wollen Sportteams im Wettbewerb gegen andere Mannschaften bestehen, der Erfolg eines Projektteams richtet sich nach dem Erreichen der externen Projektziele und die Gruppe von Überlebenden eines Flugzeugabsturzes müssen sich viel stärker auf das Überleben in der äußeren Umwelt konzentrieren.

Darüber hinaus sind in Teams Hierarchien erwartbarer, da sich Mitglieder in ihren Fähigkeiten und damit Beiträgen unterscheiden. Damit Teams produktiv zusammenarbeiten, gilt es, diese entstehende Ungleichheit gut zu rahmen. Es kommt weder auf Gleichheit noch objektive Gerechtigkeit (wer könnte die entscheiden?) an, sondern darauf, dass die – meist unterschiedlich begründeten und unterschiedlich ausfallenden Bewertungen der Rangfolgen von Mitgliedern untereinander mindestens so weit harmonisiert sind, dass die Mitglieder, die das Team behalten will, soweit mit der Hierarchisierung einverstanden sind, dass sie das Team nicht verlassen wollen und weiterhin bereit sind, ihre Beiträge zu leisten.

Noch einmal zusammengefasst: Teams sind besondere Formen von Gruppen, in denen Kommunikationen nach einem gemeinsamen Zweck oder einem Ziel ausgerichtet sind . Die Erwartungen an einzelne Gruppenmitglieder werden dabei insoweit generalisiert, als dass sie einen Beitrag zu diesem Zweck oder Ziel der Gruppe leisten müssen. Insofern gibt es auch keine Schwarz/Weiß-Abgrenzung zwischen Gruppen und Teams, sondern der Teamcharakter von Gruppen ist auf einem Kontinuum unterschiedlich ausgeprägt. Mit Zunahme des Teamcharakters steigt der selbstorganisierte und -stabilisierte Formalisierungsgrad einer Gruppe in Form einer Außenorientierung, überprüfbaren Regeln und Rollen sowie wirksameren Sanktionsmöglichkeiten.

Teams in Organisationen

Eben weil Gruppen zu Teams werden können und funktionierende Teams das Potenzial haben, mehr als eine Ansammlung von Einzelpersonen zu erreichen – man denke an das oben genannte Beispiel von Sportmannschaften – sind Teams für Organisationen interessant. Die Zugehörigkeit zum organisierten Kontext setzt dabei einen besonderen Rahmen für einen Teamentstehungsprozess. Organisationen können qua Entscheidung Teammitglieder benennen und Aufgaben/Ziele für ein Team formulieren. So ist es möglich, wiederkehrende Interaktionskontexte von potenziellen Teammitgliedern zu schaffen und ein Ziel nahezulegen. In Organisationen wird also durch einen Außendruck, sehr häufig ausgelöst durch komplexe Herausforderungen, die in bestehenden Organisationsstrukturen unzureichend bearbeitet werden können, Teambildung potenziell wahrscheinlicher. Wobei: ob wirklich ein Team entsteht, wer schlussendlich als Mitglied akzeptiert wird und ob und welches Ziel ein Team dann verfolgt, entscheidet nicht die Organisation, sondern die Gruppe, die zum Team werden soll. Teams sind eine besondere Form der Gruppe und als soziales System selbstorganisiert, d.h. sie können von ihren relevanten Umwelten – den Mitgliedern und insbesondere auch der Organisation – nur irritiert, aber in ihrem Verhalten nicht determiniert werden⁶. Organisationen hoffen auf die Intelligenz und Kreativität von Teams, also etwas, was sie offenbar nicht in ausreichendem Maße selbst haben – und sind deswegen auf die „Mitarbeit“ von Teams angewiesen.

Wer also als Organisationsvertreter, z.B. Führungskraft, auf Teams einwirken möchte, achtet auf die oben genannten Spezifika von Gruppen und Teams. Insbesondere werden Mitgliedschaften und Ziele nicht einfach „von oben“ gesetzt, sondern es werden dabei mögliche Reaktionen des Teams mitgedacht, idealerweise und womöglich mit dem Team ausverhandelt⁷. Auch sollte man sich der Tatsache bewusst sein, dass die Organisation auf zweierlei Weisen „in das Team kommt“: durch die direkte Kopplung von Team und Organisation als auch indirekt über die Teammitglieder, die ja gleichzeitig über ihre Stelle Organisations- und Teammitglieder sind.

Der letztgenannte Sachverhalt macht, wie oben bereits ausgeführt, wieder darauf aufmerksam, dass jede soziale Situation mehrfach gerahmt ist. Bei Teams (in Organisationen) kommt es zu doppelten Rahmungen, denn es gibt sowohl Erwartungen, die Bedürfnisse der Mitglieder mindestens insoweit zu berücksichtigen, dass sie im Team bleiben, als auch die Erwartungen, den Ansprüchen des Teamziels (verstärkt durch Organisationsforderungen) gerecht zu werden. So ergeben sich in aller Regel pragmatische Paradoxien, die in der Gruppe bearbeitet werden müssen. Aber auch für die Teammitglieder ist die doppelte Rahmung, die Mitgliedschaft in der Organisation und im Team, problematisch und mit pragmatischen Paradoxien verbunden, z.B. konzentriere ich mich auf meinen Beitrag zur Gruppe oder auf mein persönliches Fortkommen, geht es also um Teamleistung oder Individualleistung? Und was mache ich, wenn die Gruppenerwartungen dem widersprechen, was ich glaube, aus meiner Rolle als Mitglied der Organisation tun zu müssen?

In jeder Teaminteraktion stellt sich die Frage, welcher Kontext gerade „greift“: der Teamkontext oder der der Organisation? Wenn also ein Teammitglied etwas sagt, macht es dies in der Rolle als Teammitglied oder aus einer organisationalen Rolle, z.B. als Führungskraft oder aber als Spezialistin, der von der Organisation entsprechende Entscheidungskompetenz für das Fachthema gegeben wurde?

Aus einer Organisationsperspektive kann wegen des doppelten Zugangs zu Teams – nämlich Adressierung als Gruppe bzw. Adressierung von einzelnen Teammitgliedern, die ja auch immer eine Stelle innehaben, auf unterschiedliche Weise das Team an die Organisation gekoppelt werden. So können organisationale Entscheidungskompetenzen an Teams übertragen werden, was dann aber auch bedeutet, dass man nur das Team als Ganzes für Erfolg und Misserfolg verantwortlich machen kann (was im Übrigen schwierig ist) und man keinen Zugriff auf teaminterne Prozesse hat. Konflikte können im Team – aus Sicht der Organisation – in einer Art Black Box gekapselt und Entscheidungen (möglicherweise) verbessert werden, indem ein Team selbstorganisiert die Stärken der Mitglieder nutzt, um zu besseren Lösungen bei der Erreichung der Ziele zu gelangen. Auf der anderen Seite kann man (gleichzeitig) Erwartungen an Teammitglieder äußern, diese Erwartungen mit Entscheidungskompetenzen verbinden und sie über die Logik der Stelle formalisieren, also für Belohnungen (Gehaltserhöhung, Beförderung) und Sanktionen (z.B. Versetzung, Abmahnung) sorgen. Damit wird allerdings die Teamlogik unterlaufen und Teambildungsprozesse unter Umständen be- oder verhindert.

In jedem Falle sollten sich Organisationsvertreter bei ihren Interventionen darüber im Klaren sein, dass alle Kommunikationen in Teamkontexten potenziell immer Kommunikationen mit je unterschiedlichen Anschlüssen in der Organisation und im Team sein können. Wer sich der unterschiedlichen Rahmungen und der Eigenlogik von Organisation und Gruppe/Team bewusst ist, wird möglicherweise: 

• Ziele für ein Team setzen bzw. „verhandeln“, wohl wissend, dass Organisationsziele und Teamziele zwei Paar Schuhe sind und Teams einen Eigensinn bei der Zielinterpretation und -bearbeitung entwickeln;
• sich darüber bewusst sein, dass Entscheidungen über Ressourcen, Budgets, Ziele Kontextfestlegungen für Teams sind, die unter Umständen Teams vor unlösbare Aufgaben stellen;
• sehr überlegt über Teammitgliedschaften entscheiden, wohl wissend, dass  -Sichwort Personenorientierung –  jede Veränderung große Unruhe bringen kann und organisational definierte Teammitgliedschaft nicht automatisch dazu führt, dass ein Team jedes vorgesehene Mitglied akzeptiert;
• einen Blick darauf haben, Diversität der Mitglieder und ihre soziale Anschlussfähigkeit zu balancieren;
• ein Gespür haben für das die Relvanz informaler Praktiken und auch für gruppenerhaltende Funktionen, die nicht direkt auf das Teamziel einzahlen;
• Teams helfen, eigene Kommunikationsprozesse zu reflektieren und zu verbessern, ohne zu glauben, dass man interne Teamprobleme für das Team lösen könnte und 
• Mitgliedern und Teams helfen, die doppelte, ggf paradoxe Rahmensetzung durch Organisation und Team zu verstehen und damit gut umzugehen, d.h. Mitarbeitenden und dem Team aufgeklärt und auf Augenhöhe begegnen.

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Ich danke meinen Kollegen Torsten Groth, Stefan Günther und Gerhard Krejci für die Durchsicht mit weiteren, hilfreichen Anmerkungen.

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Weiterführende Literatur

Brinkmann, B. J. u. K. Schattenhofer (2022): Erfolgreiche Teams in der Selbstorganisation. München (Franz Vahlen).

Geramanis, O. (2022): Teams sind keine Gruppen! In: Zeitschrift für Organisation (zfo), Heft 1, S. 27-29.

König, O. u. K. Schattenhofer (2006): Einführung in die Gruppendynamik. Heidelberg (Carl-Auer).

Kühl, S. (2021): Die folgenreiche Verwechslung von Teams, Cliquen und Gruppen. Gruppe. Interaktion. Organisation. In: Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 52, S. 417–434.

Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Wiesbaden (Springer), 3. Aufl. 2011.

Neidhart, F. (1979): Das innere System sozialer Gruppen. In: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, Jg. 31, 1979, Heft 4, S. 639–660.

Pelikan, J. (2004): Gruppendynamik als Hybrid von Organisation und Interaktion. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung, 35. Jahrg., Heft 2, S. 133-160.

Simon, F.B. (2022): Formen (reloaded). Heidelberg (Carl-Auer).

Wimmer, R. (2007): Die Gruppe – ein eigenständiger Grundtypus sozialer Systembildung? Ein Plädoyer für die Wiederaufnahme einer alten Kontroverse. In: J. Aderholt, O. Kranz (Hg): Intention und Funktion: Probleme der Vermittlung psychischer und sozialer Systeme. Wiesbaden (VS), S. 270-289.

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1. Damit ist impliziert, dass die Mannschaft vorher kein Team war. Aber was dann? Der Vorschlag im Text wird sein: Eine Gruppe, die noch keine ausreichenden Teammerkmale entwickelt hat. ↩︎
2. Eine ausführliche Auseinandersetzung mit informalen Praktiken und Organisationskultur findet sich in dem swf-Blogbeitrag »Entscheidungsprämissen leicht gemacht«. ↩︎
3. Organisationen sind dazu eher in der Lage. Sie können entweder durch technische Maßnahmen (z.B. Entzug des Firmenausweises, Löschung von Zugängen zu Email- oder anderen Systemen) oder aber durch rechtlich abgesicherte Maßnahmen (z.B. Abmahnung, Kündigung) einzelne Mitglieder sanktionieren oder ausschließen.  ↩︎
4. Hier gibt es das Potenzial für Verwirrung, denn der Begriff der Gruppe wird zweimal verwendet, einmal zur Bezeichnung einer Organisationseinheit, und dann zur Bezeichnung eines sozialen Systems. ↩︎
5. Im Sinne von Stafford Beer, der postulierte: „The purpose of a system is what it does“ lässt sich sicher immer ein „Minimalzweck“ angeben, und wenn es nur die Tatsache ist, dass man gemeinsam Zeit (mit unterschiedlichen Intentionen) verbringt. Wenn also hier behauptet wird, dass Gruppen keinen Zweck benötigen, so ist damit gemeint, dass Gruppen sich bei unterschiedlichen Interessen der Mitglieder auch einfach selbst genug sein können und es keine gemeinsame Aufgabe gibt, die erfüllt werden muss. ↩︎
6.  Invasive oder „tödliche“ Eingriffe durch die Organisation, z.B. Herausnahme von Teammitgliedern oder die Auflösung eines Teams, sind natürlich immer möglich. ↩︎
7. Was nicht ausschließen soll, dass es auch Situationen gibt, in denen sehr klare und feste Ansagen wirksamer sind, nur sollte diesem Weg eine ausreichende Reflexion vorausgehen. ↩︎